Nouveau départ ou nouvelle contrainte? 

Gouvernance d'entreprise

Nouveau départ ou nouvelle contrainte?

Les dispositions de la loi Sarbanes-Oxley favorisent-elles l'amélioration des structures de gouvernance des entreprises ou soumettent-elles à une réglementation outrancière un secteur d éjà rudement éprouvé?

TIRÉ DU NUMÉRO : MARS-AVR. 2003 | PAR JEFF BUCKSTEIN

Les scandales mis au jour en 2002 n'ont pas seulement entraîné l'inspection des méthodes comptables des entreprises, ils ont aussi jeté le doute sur toute la structure de gouvernance de nombreuses sociétés et, dans la foulée, plongé les CGA et d'autres professionnels au cœur d'un débat sur les changements à apporter dans les milieux d'affaires canadiens.

Ce débat est largement centré sur une loi très stricte, la loi Sarbanes-Oxley, que les États-Unis ont édictée l'été dernier dans le but d'instaurer des nouvelles normes de gouvernance pour les entreprises de leur pays. La composition et l'indépendance des comités de vérification, la communication de l'information financière et les délits de fraude sont au nombre des éléments que couvre la nouvelle loi. (Voir l'encadré « Coup d'œil rapide sur la loi Sarbanes-Oxley ».) Au Canada, les chefs d'entreprises se demandent dans quelle mesure il convient d'instaurer au pays une législation qui s'apparente à la loi américaine.

Selon Sandy Campbell, CGA, vice-président principal des finances et directeur financier de WestJet Airlines, à Calgary, la loi Sarbanes-Oxley aura des effets positifs à long terme, en ce qu'elle entraînera la disparition des sociétés qui n'ont pas pris les mesures appropriées ou qu'elle limitera leurs échappatoires.

David Brown, responsable des questions touchant la gouvernance et les conseils d'administration au Conference Board du Canada, va encore plus loin : « Je crois que tôt ou tard les sociétés — les chefs de file le reconnaissent déjà — devront se conformer aux plus hautes normes internationales. Il ne s'agit pas de se plier à contrecœur aux nouvelles normes, mais d'endosser délibérément une culture appuyant des pratiques de premier ordre en matière de gouvernance, peu importe le pays d'où elles émanent. »

Cependant, Jack Smit, CGA, président et chef de la direction de la St. Willibrord Credit Union, à London (Ontario), craint que l'effondrement d'Enron et de WorldCom ainsi que d'autres scandales ayant récemment retenu l'attention n'aient provoqué des réactions excessives. Il cite la disposition de la loi Sarbanes-Oxley en vertu de laquelle le chef de la direction et le chef des services financiers doivent approuver par écrit les rapports trimestriels et annuels ainsi que toute opération d'importance. Il s'agit selon lui d'un exemple de réglementation inutile des pratiques existantes. « Je ne devrais pas avoir à signer des formules de confirmation, dit-il. Toutes les sociétés ouvertes et la plupart des grandes sociétés fermées produisent depuis longtemps des lettres déclaratives à l'intention des vérificateurs pour confirmer les déclarations de leurs dirigeants sur un certain nombre de sujets. »

Appels à l'indépendance

Bon nombre d'experts s'entendent toutefois pour dire que la composition du conseil d'administration et du comité de vérification doit être au cœur de tout débat sur la réforme de la gouvernance. L'indépendance du conseil et du comité de vérification est un thème fondamental des discussions; leurs membres ne peuvent être cadres, dirigeants ou actionnaires principaux de l'entreprise ni avoir des liens avec des personnes ayant cette qualité.

« À mon avis, très peu de normes doivent être officialisées, mais deux devraient probablement l'être. Elles touchent la composition et les compétences du conseil d'administration dans son ensemble et celles du comité de vérification, affirme David Brown. Une foule d'autres considérations, notamment le nombre d'administrateurs et de comités que doit compter le conseil, la fréquence de leurs réunions et la séparation des fonctions de chef de la direction et de président du conseil, devraient être facultatives. »

Actuellement, bien qu'elle recommande que le conseil fonctionne indépendamment de la direction, la Bourse de Toronto n'exige pas l'indépendance du président du conseil des sociétés cotées.

« Les sociétés qui souhaitent réformer leurs pratiques en matière de gouvernance doivent s'attacher avant tout à assurer l'entière indépendance de leur conseil, dit Jack Smit. Cela donnerait le ton à toutes les autres questions touchant la gouvernance. » Il cite en exemple sa propre coopérative de crédit, dont tous les administrateurs sont indépendants.

« Le conseil doit être indépendant et doit veiller au bien-être de l'entreprise et de ses actionnaires. Nous avons connu trop de situations où la direction entretenait des liens étroits avec le conseil et nommait pratiquement les administrateurs. Ce n'est pas sain », ajoute Smit, qui préside actuellement le comité de vérification de la centrale ontarienne des coopératives de crédit et le conseil de la Centrale des caisses de crédit du Canada.

John Yuen, CGA, président, chef de l'exploitation et administrateur du gestionnaire de fonds institutionnels Lloyd George Management (Canada) Inc., à Toronto, croit également qu'un modèle efficace de gouvernance doit reposer sur l'indépendance du conseil. « Les règlements sont inutiles si nous ne pouvons compter sur des personnes capables de les faire appliquer. Nous avons besoin d'administrateurs qui auront le courage d'exprimer leur opinion et de donner leur démission pour protester contre toute intervention de la haute direction. Lorsque le conseil compte les bonnes personnes, les problèmes de gouvernance sont réduits de moitié », dit-il.

Sandy Campbell, qui, en sa qualité de directeur financier, assiste à toutes les réunions du conseil de WestJet, indique que son entreprise a la chance de compter parmi ses administrateurs des représentants du Régime de retraite des enseignantes et des enseignants de l'Ontario, l'un des premiers et des plus puissants défenseurs de la réforme des pratiques de gouvernance. Ainsi, la société a pu se doter d'un comité de vérification fort et indépendant, avant même que les récentes pressions visant la réforme ne soient exercées.

La composition du comité de vérification est l'un des éléments cruciaux de la gouvernance. De l'avis de nombreux experts, ce comité essentiel doit être présidé par un administrateur indépendant et la plupart, voire la totalité, des autres membres devraient l'être également.

Il est judicieux que le directeur financier relève directement du comité de vérification plutôt que de la haute direction. On s'assure ainsi qu'il pourra au besoin s'opposer avec fermeté aux pratiques comptables favorisées par les dirigeants. En outre, seul le comité devrait pouvoir embaucher et licencier les vérificateurs. Depuis l'affaire Enron, l'idée que les membres du comité de vérification doivent avoir une connaissance pratique et une bonne compréhension des questions financières a gagné énormément de partisans.

La Bourse de Toronto, par exemple, a publié en avril dernier de nouvelles directives et recommandé que les membres du comité de vérification soient bien au fait des questions financières, c'est-à-dire qu'ils soient capables de lire et de comprendre un bilan, un état des résultats et un état de l'évolution de la situation financière. Elle a également recommandé qu'au moins un membre du comité possède de l'expérience en comptabilité ou dans un domaine d'expertise financière connexe et qu'il soit en mesure d'analyser et d'interpréter un jeu complet d'états financiers, y compris les notes complémentaires, conformément aux PCGR canadiens.

Parmi les autres éléments auxquels on accorde plus d'importance désormais, notons l'indépendance des membres du comité de rémunération ou de nomination et la séparation des fonctions de président du conseil d'administration et de chef de la direction.

« Bon nombre de personnes qui cumulent les deux fonctions parviennent à de bons résultats à cause de leurs qualités personnelles. Je crois pourtant que le climat est plus sain si on sépare les deux postes; de cette façon, on assure l'équilibre entre les deux, et l'organisation en profite », affirme Wynne Powell, FCGA, président et chef de l'exploitation de London Drugs Limited et d'autres sociétés familiales fermées établies à Vancouver.

Sandy Campbell fait valoir toutefois que certains des effets défavorables potentiels associés au cumul des fonctions par un président du conseil puissant qui est également PDG de l'entreprise peuvent être atténués par la présence d'un conseil fort et indépendant qui ne craint pas de s'opposer à son chef.

La mise en place d'un système permettant d'évaluer le rendement du conseil et celui de chaque administrateur est susceptible de garantir à la fois la force du conseil de l'entreprise et de son chef. Le président et les membres de certains conseils d'administration dont fait partie Wynne Powell sont désormais surveillés davantage, en ce sens que l'on n'examine plus uniquement le bien-fondé de leurs actions et leur compétence technique, mais également ce qu'en perçoivent les actionnaires publics et les commettants de l'organisation.

M. Powell croit également que le conseil et les principaux comités se réunissent plus fréquemment qu'avant et qu'ils étudient des questions plus diverses. « Notamment, dit-il, les comités de vérification et de finances sont nettement plus actifs. »

Communication de l'information

Les spécialistes de la gouvernance d'entreprise accordent également beaucoup de crédit aux efforts déployés pour améliorer la communication touchant l'information financière, les événements non financiers importants et les méthodes de gouvernance, et pour assurer plus de transparence en général.

Récemment, au cours d'un déjeuner d'information économique de CGA-Canada tenu à Ottawa, David Stewart-Patterson, premier vice-président des politiques au Conseil canadien des chefs d'entreprise (CCCE), soutenait que la communication de l'information était un outil puissant pour améliorer la gouvernance et accroître la confiance du public. « Dans le milieu des affaires, a-t-il fait valoir, tout geste que fait une société dans tout endroit du monde peut avoir, immédiatement et partout, une répercussion sur sa réputation. L'amélioration de la transparence est critique pour accroître l'efficacité de la responsabilité. »

La décision de comptabiliser les options d'achat d'actions à titre de charge de rémunération des cadres est liée à ce besoin de transparence. En rétrospective, on constate qu'au cours du boom boursier de la fin des années 1990, certains cadres se sont appliqués à faire croître à court terme la valeur des actions de leur entreprise pour leur propre profit. C'est l'un des grands échecs de cette période en matière de gouvernance.

« Les sociétés comme Enron et WorldCom, de dire John Yuen, faisaient tout ce qu'elles pouvaient pour que les états financiers du trimestre à venir paraissent bien. Les hauts dirigeants ne pensaient qu'à leurs besoins immédiats. Ils voulaient que les états financiers brillent et avaient droit à une augmentation de salaire énorme, à une prime importante et à des options sur actions attrayantes lorsque le cours des actions grimpait, dit-il. Et pendant un court moment, tout le monde y a trouvé son compte, même les actionnaires. »

Pour empêcher que de tels abus ne soient de nouveau commis ou, pire encore, cachés aux actionnaires (actuellement les options sur actions sont assimilées à des éléments hors bilan), John Yuen voit d'un très bon œil qu'on les passe en charges et les inscrive aux états financiers. Selon lui, cette mesure est avantageuse dans l'optique des principes comptables, parce qu'il s'agit d'une forme de rémunération comparable à une augmentation de salaire considérable, que l'on passerait immédiatement en charges en rapprochement des produits correspondants.

Jack Smit reconnaît le bien-fondé de la passation en charges, mais préférerait que l'on supprime complètement les options au profit d'un système de rémunération des cadres prévoyant un placement en actions direct, immédiat ou progressif. « Les dirigeants devraient courir les mêmes risques que les actionnaires ordinaires. Ils ne devraient pas jouir des privilèges spéciaux associés aux options. »

David Stewart-Patterson signale que les membres du CCCE croient que la rémunération des cadres devrait être fortement liée à la performance à long terme. L'organisme a fait un certain nombre de propositions à ce sujet, notamment le remboursement intégral ou partiel des primes des cadres dans l'éventualité où la société devait rajuster à la baisse le bénéfice déclaré initialement, la rétention d'une part importante des primes d'actionnariat jusqu'à ce que le cadre quitte son emploi ou prenne sa retraite, et l'immobilisation, dans le capital social, d'une forte proportion des produits des options nets d'impôt pendant une période minimale.

CGA-Canada a exposé sa position sur la comptabilisation des options sur actions dans un mémoire présenté au Conseil de surveillance de la normalisation comptable en septembre. Le Conseil des normes comptables envisage actuellement d'apporter des modifications au chapitre 3870 du Manuel de l'ICCA (Rémunérations et autres paiements à base d'actions). De son côté, le Financial Accounting Standards Board a recommandé que les sociétés américaines commencent à passer en charge les options sur actions dès le début de 2003. Des deux côtés de la frontière, certaines sociétés en vue ont déjà annoncé qu'elles avaient l'intention d'endosser de leur propre chef cette recommandation.

Sandy Campbell s'inquiète toutefois de la diversité des méthodes utilisées pour évaluer les options sur actions. « Il faut être un génie pour les calculer, et la situation ne s'améliorera pas, qu'on en fasse état dans un prospectus, une note complémentaire aux états financiers ou un état des résultats, indique-t-il d'un ton songeur. De nombreux spécialistes ont souligné les mérites de la comptabilisation des options, mais ils n'ont pas encore proposé de méthode uniforme pour les calculer. »

On s'intéresse également à une question connexe : l'obligation pour les cadres de souscrire des actions de leur société. « Après tout, fait remarquer Jack Smit, puisque la direction a la responsabilité de surveiller les orientations de son entreprise, pourquoi ne voudrait-elle pas investir et risquer son propre argent dans la quête de cette vision? »

Wynne Powell n'est pas d'accord. « Je préfère pouvoir compter sur un excellent administrateur ayant à cœur la prospérité de la société, peu importe sa participation dans l'entreprise, dit-il. Le système risque d'avoir des ratés si les entreprises commencent à embaucher les personnes qui ont le plus d'argent à investir dans leurs actions. »

M. Powell s'oppose également à l'octroi de prêts aux cadres et souligne que cette pratique n'a pas cours dans ses sociétés. « Lorsque des conseils d'administration consentent des prêts au personnel, les employés deviennent des débiteurs. S'ils ont consenti des prêts importants, les conseils peuvent perdre leur objectivité étant eux-mêmes devenus des créanciers. »

Leçons de responsabilité

Les spécialistes s'entendent : rien ne garantit que la saine gouvernance demeurera une priorité au cours de la prochaine période de hausse prolongée des cours boursiers. Ils pensent également que la mise en place des réformes nécessaires en matière d'indépendance du conseil, de rémunération et de protection des droits des actionnaires — et particulièrement ceux des actionnaires minoritaires — améliorera la résistance à long terme des actions pour que leur valeur reflète la véritable valeur financière de l'entreprise.

La campagne pour le durcissement des dispositions pénales à l'égard des comportements délictueux dans le monde des affaires, notamment les transactions d'initiés, est un fondement de la réforme des pratiques de gouvernance.

« La criminalité des cols blancs n'est pas assujettie aux mêmes sanctions que les autres formes de criminalité. C'est l'un des grands problèmes qui se posent au Canada, souligne David Brown du Conference Board. Je ne suis pas très enclin à favoriser la prison pour les cadres d'entreprises, mais si nous voulons décourager les mauvais comportements, nous devons adopter des règlements musclés en ce qui touche le respect de la loi et les valeurs mobilières. »

Cependant, John Yuen, qui jusqu'à récemment siégeait à un certain nombre de conseils d'organismes sans but lucratif, outre celui de sa propre société, estime que nous faisons preuve d'étroitesse d'esprit dans notre façon d'aborder la question. « Nous disons : s'ils agissent mal, mettez-les en prison ou augmentez les amendes. Je crois que nous ne traitons que des symptômes », dit-il.

Sandy Campbell a un point de vue similaire : « Les menteurs et les fraudeurs jurent sur la Bible que leurs états financiers sont exacts, et aucune intensification des mesures (bureaucratie, autorisations, listes de contrôle) ne les fera changer. Au bout du compte, nous devrons nous assurer que la probité des directeurs, des administrateurs et des vérificateurs ne se manifeste pas seulement en paroles. Ils devront faire preuve d'une intégrité indiscutable. »

Selon John Yuen, la pauvreté de la morale personnelle — une valeur inculquée par les éducateurs — serait à l'origine d'un certain nombre des maux dont les entreprises ont souffert récemment. « Lorsque tout le monde profite des largesses du marché, personne ne se préoccupe de la gouvernance d'entreprise. On veut juste faire un beau coup. C'est pourquoi l'éducation demeure la seule solution viable à ce problème. Si nous agissons maintenant, nous pourrons compter, dans 10 ou 20 ans, sur un nouveau groupe de chefs de file potentiels que leur formation aura rompus aux bonnes pratiques de gouvernance, à la transparence et aux valeurs fondamentales que sont l'honnêteté et l'intégrité. Je crois que l'avenir sera alors meilleur. »

Peut-être les lois mises en place actuellement nous assurent-elles en effet d'un avenir meilleur. Pour le moment, toutefois, nous devons poursuivre le débat.

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Jeff Buckstein, CGA, est rédacteur pigiste; il réside à Ottawa.