Carrières
Chef des finances : un rôle en évolution
Quelles sont les réalités d'un chef des finances à la suite de l'affaire Enron?
TIRÉ DU NUMÉRO : NOV.-DÉC. 2003 | PAR JEFF BUCKSTEIN
Par suite des effondrements largement médiatisés des géants américains Enron et WorldCom, les chefs des finances des sociétés ouvertes sont plus que jamais le centre de l'attention.
« Quelqu'un disait à la blague l'autre jour que le chef des finances se trouve pris en sandwich actuellement. On peut dire, en effet, qu'il est pris entre l'arbre et l'écorce », plaisante Stephen Spector, FCGA, président de Spector & Associates, à Vancouver.
Blague à part, il ne fait aucun doute que les enjeux n'ont jamais été si nombreux pour les chefs des finances au sein des entreprises canadiennes, parmi lesquels figurent un certain nombre de CGA. Les responsabilités traditionnelles du chef des finances (maintien de contrôles financiers efficaces, exactitude comptable, présentation de l'information et intégrité) n'ont pas changé, mais après la chute d'Enron et d'autres sociétés, son rôle au sein de l'organisation a gagné en importance.
« Dans le contexte actuel, le chef des finances doit être au courant de tout. Nous devons être plus diligents que jamais, car, en cas d'erreur de jugement, nous serons plus souvent pointés du doigt », souligne Eddison Doyle, CGA, FCCA, chef des finances de Lucent Technologies Canada, à Markham (Ontario).
Réforme législative
Aux États-Unis, les législateurs n'ont pas hésité à adopter de nouvelles lois rigoureuses pour prévenir les irrégularités sur les chapitres de la comptabilité et de la gouvernance d'entreprise comme celles d'Enron et de WorldCom. La loi la plus connue et la plus lourde de conséquences est sans contredit la loi Sarbanes-Oxley, adoptée par le Congrès américain en juillet 2002.
Même si la loi Sarbanes-Oxley ne s'applique pas officiellement aux sociétés ouvertes canadiennes, certaines d'entre elles ont néanmoins commencé à se conformer à ses principales dispositions. En effet, les sociétés canadiennes qui cherchent à réunir des capitaux aux É.-U. souhaitent montrer que leurs normes en matière de gouvernance sont aussi rigoureuses que les normes américaines.
Au Canada, la Commission des valeurs mobilières de l'Ontario (CVMO) a publié, en juin 2003, trois projets de règles que le public est invité à commenter. La première règle propose que le PDG et le chef des finances certifient l'exactitude des états financiers annuels et des rapports intérimaires quatre fois par année. La deuxième vise le rôle et la composition du comité de vérification et propose que les vérificateurs externes rendent compte directement au comité de vérification. Enfin, la troisième exige que les cabinets qui vérifient les états financiers de sociétés ouvertes aient un dossier en règle auprès du Conseil canadien de reddition de comptes.
[Au moment d'aller sous presse, la CVMO acceptait encore les commentaires du public, et les règles avaient été approuvées par toutes les provinces à l'exception de la Colombie-Britannique.]
Le premier projet de règle s'inspire largement de l'article 302 de la loi Sarbanes-Oxley, en vertu duquel le PDG et le chef des finances d'une société ouverte doivent certifier que, à leur connaissance, chacun des rapports annuels et trimestriels a été examiné et présente une information financière qui donne une image fidèle de la situation financière de la société.
Or, pour établir si les états financiers « donnent une image fidèle », il ne suffit pas de déterminer si les états financiers sont conformes aux PCGR, indique Lal Balkaran, CGA, FCMA, CIA, président de la section de Toronto de l'Institut des vérificateurs internes, en parlant de la situation aux É.-U.« Il faut également s'assurer du respect des dispositions anti-fraude. Essentiellement, le PDG et le chef des finances doivent confirmer leur responsabilité quant à l'établissement et au maintien des contrôles internes et attester de leur efficacité »,souligne-t-il.
Toutefois, les mesures proposées au Canada ne vont pas aussi loin. « Contrairement au législateur américain, la CVMO n'exige pas qu'un vérificateur externe certifie les assertions faites par la direction au sujet du contrôle. Elle n'exige pas non plus qu'on utilise un cadre de contrôle pour évaluer le contrôle (ni qu'on le nomme) », ajoute M. Balkaran.
Néanmoins, tant aux É.-U. qu'au Canada, le chef des finances doit également s'attarder davantage au contenu du rapport de gestion, lequel fait actuellement l'objet d'un examen minutieux.
Compte tenu des difficultés posées par les entités ad hoc hors bilan — désormais connues sous l'appellation « entités à détenteurs de droits variables » — dans le cadre de l'affaire Enron, l'ICCA recommande que le rapport de gestion fasse état de tous les arrangements hors bilan importants auxquels la société est exposée. Le rapport doit également énoncer les incidences de ces arrangements sur les flux de trésorerie et les résultats des exercices précédents et de l'exercice considéré, leur incidence potentielle sur les exercices futurs et les risques auxquels ces arrangements pourraient exposer la société.
Charles Janisse, CGA, chef des finances de Nextair Inc., à Windsor (Ontario), une société ouverte du secteur des solutions logicielles sans fil, consacre désormais une grande partie de son temps à la rédaction des rapports de gestion annuels et trimestriels. Mais ce ne sont pas uniquement les rapports de gestion qui empiètent sur le temps dont dispose M. Janisse pour s'occuper des questions comptables de base. « Je consacre une grande partie de ma journée à m'assurer que tous les documents sont déposés comme il se doit et que tous les communiqués sur les changements visant la société sont bel et bien publiés, souligne M. Janisse. Il y a deux ans, il suffisait de publier un rapport trimestriel contenant les états financiers et un minimum de renseignements complémentaires, mais cette année, mon premier rapport trimestriel comptera au moins 13 pages. L'information financière représentera environ 90 % du contenu. »
Augmentation des responsabilités
Le rôle de communicateur du chef des finances s'est élargi, et il lui incombe d'informer le Conseil d'administration des responsabilités légales de la société sur le chapitre de la présentation de l'information. « Dans les petites entreprises plus particulièrement, les décisions qui étaient normalement prises par la direction sont reléguées au Conseil. Le chef des finances doit donc tenir le Conseil mieux informé des activités courantes », ajoute M. Janisse.
Selon M. Balkaran, il se peut que le chef des finances soit contraint de dénoncer le tout-puissant comité de vérification s'il estime que celui-ci ne satisfait pas aux normes applicables en matière de gouvernance d'entreprise. « Pour protéger leur réputation, les chefs des finances peuvent mettre à profit leurs connaissances et leur expérience afin de fournir des conseils sur la composition et le mandat du comité de vérification. Le chef des finances doit s'assurer que le comité dispose d'une charte adéquate qui définit son mandat, ses liens hiérarchiques, ses pouvoirs, sa composition, ses rôles et ses responsabilités »,souligne-t-il.
Le nouveau contexte aura également permis de resserrer les liens qui existent entre le chef des finances et le service de vérification interne, lesquels doivent collaborer étroitement pour s'assurer du maintien de mécanismes efficaces à l'échelle de l'entreprise. Le chef des finances peut jouer un rôle de premier plan dans la réduction du risque de fraude, notamment en favorisant la mise en place d'un climat où les comportements éthiques sont valorisés et renforcés par un code de déontologie écrit mettant l'accent sur l'honnêteté, la confiance et l'intégrité.
Prévention de la fraude
Souvent perpétrée par des moyens inattendus, la fraude commerciale est difficile à prévenir, déclare Andre Falzon, CGA, vice-président et contrôleur de Barrick Gold Corporation, à Toronto. « Je crois qu'il est beaucoup plus facile de surveiller la fraude aux échelons inférieurs à celui du chef des finances — il suffit de mettre l'accent sur les contrôles internes et de procéder régulièrement à des évaluations et à des tests. Or, la plupart des fraudes — pensons à WorldCom et à Enron — auraient été commises par la haute direction. Il s'agit donc de situations délicates que le chef des finances doit pouvoir porter à l'attention du Conseil »,explique-t-il.
L'interaction entre le chef des finances et les vérificateurs externes a aussi été marquée. De nos jours, il arrive souvent que les vérificateurs externes rencontrent le comité de vérification en l'absence de la direction, tandis que, par le passé, ils rendaient souvent compte directement au PDG ou au chef des finances. Pour sa part, le chef des finances doit favoriser l'établissement d'un lien direct entre les vérificateurs externes et le comité de vérification, un élément essentiel d'une saine gouvernance d'entreprise. « Il doit en outre s'assurer que les vérificateurs externes ne fournissent pas de services autres que de vérification qui pourraient compromettre leur indépendance et ainsi mettre en question la crédibilité de leur mandat », ajoute M. Balkaran.
Nombre de chefs des finances sont aussi plus en vue dans le public. « Jusqu'ici, c'était plutôt le PDG qui représentait l'image de la société auprès du public. Or, le public souhaite maintenant entendre le chef des finances, qui est perçu comme la conscience de la société », souligne Isabel Meharry, présidente et directrice générale de Financial Executives International Canada (FEIC).
Certains CGA, dont Sandy Campbell, sont toutefois inquiets de l'incidence que pourrait avoir l'adoption d'une pléthore de nouveaux règlements. Sandy Campbell, CGA, premier vice-président et chef des finances de la société WestJet Airlines Ltd., craint que « certaines des dispositions de la loi Sarbanes-Oxley soient trop onéreuses et pas suffisamment raisonnées, sans véritablement régler les problèmes ». Selon M. Campbell, la réglementation excessive décourage tout le monde. « Les lettres de déclaration de la direction et les lettres de mission sont devenues de véritables romans ». L'alourdissement de la réglementation tend en outre « à embourber les membres intègres du personnel dans les méandres de la bureaucratie », entraînant une hausse importante des honoraires de vérification et des primes d'assurance-responsabilité.
Les avis divergent également quant à l'efficacité des nouvelles lois et règles. « La loi Sarbanes-Oxley oblige les chefs des finances à signer les codes de déontologie, mais personne ne veut faire face aux conséquences des manquements. Aucun chef des finances ne prendrait le risque de signer un rapport qui ne lui inspire pas confiance, souligne M. Balkaran. Cette loi vient renforcer ce qui était déjà implicite. »
Des temps difficiles?
Citant l'alourdissement de la charge de travail, le risque accru de responsabilité civile ou criminelle et l'importance grandissante accordée à la conformité aux nouvelles lois et règles, de nombreux chefs des finances estiment que l'environnement dans lequel ils évoluent n'a jamais été aussi complexe.
« Les attentes élevées envers les sociétés, font en sorte que le chef des finances est évalué de façon nettement plus rigoureuse actuellement, souligne Mme Meharry, de FEIC.
Cependant, nombre de chefs des finances estiment que, en un sens, leur travail est un peu plus facile maintenant. La nouvelle loi et les exigences en matière de présentation de l'information ont permis de resserrer la discipline au sein de l'entreprise. Grâce au renforcement des valeurs éthiques, le chef des finances peut compter davantage sur la direction et le personnel en ce qui concerne les pratiques comptables, la présentation de l'information financière et les contrôles. La culture organisationnelle est plus réceptive à la dénonciation des manquements d'ordre éthique. Qui plus est, l'exercice d'une saine gouvernance d'entreprise se classe actuellement parmi les priorités à l'ordre du jour des réunions d'actionnaires et de conseils d'administration.
À la suite de l'affaire Enron, le renforcement du cadre réglementaire a permis d'alléger sensiblement les pressions à maximiser les profits selon M. Falzon.« Maintenant, le chef des finances peut beaucoup plus facilement s'opposer au Conseil d'administration ou lui dicter une marche à suivre, » explique M. Falzon.
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Jeff Buckstein, CGA, est rédacteur pigiste; il réside à Ottawa.