Regard neuf sur la budgétisation 

Finance d'entreprise

Regard neuf sur la budgétisation

« Si la direction établit des objectifs et rend la continuité d'emploi conditionnelle à l'atteinte de ceux-ci, les employés feront tout ce qui est nécessaire pour les atteindre, au risque de mener la société à sa perte. » — W. Edwards Deming

TIRÉ DU NUMÉRO : SEPT.-OCT. 2004 | PAR JEFF BUCKSTEIN

Certaines sociétés seraient prêtes à tout pour présenter des résultats conformes aux objectifs prévus au budget, même à recourir à des pratiques comptables discutables. On appelle « manœuvres » les mesures prises dans le but de présenter des résultats qui satisfont aux objectifs plutôt que de présenter de l'information adéquate. Cette pratique fait l'objet d'un examen en profondeur dans le cadre du projet d'étude Beyond Budgeting or Budgeting Reconsidered.

Les responsables de l'étude, Murray Lindsay, CMA, professeur en comptabilité et contrôle de gestion à la Richard Ivey School of Business de l'université Western Ontario à London, et Theresa Libby, CA, professeure de comptabilité à l'université Wilfrid Laurier à Waterloo, en Ontario, ont constaté des preuves indéniables de l'existence de telles pratiques.

La partie de l'étude menée au Canada, à laquelle ont répondu environ 300 comptables en management accrédités qui occupent des postes de cadre dans de grandes sociétés du pays, sera suivie d'une étude sur le terrain, puis, à l'automne, d'une étude semblable menée auprès de professionnels comptables aux États-Unis.

Jusqu'à maintenant, bien des répondants ont indiqué que leur société avait déjà eu recours à de telles manœuvres à l'occasion, par exemple, en virant des fonds d'un compte à un autre; en utilisant les fonds inutilisés en fin d'exercice pour éviter de les perdre; en reportant des dépenses afin de gonfler les profits; en négociant des objectifs moins ambitieux. Encore plus alarmant, certains répondants ont affirmé que de telles manœuvres nuisaient au rendement à long terme de leur division.

« On trouve plein de situations où des employés prennent les grands moyens — p. ex. pour obtenir des primes ou des promotions — lorsque les critères sont fondés sur l'atteinte d'objectifs prédéterminés », explique Mitchell Max, CA, directeur des services financiers du projet de recherche international Beyond Budgeting Round Table (BBRT) — ou Table ronde Gestion sans budget.

L'utilisation inappropriée des budgets, en les considérant entre autres comme des contrats fermes axés sur le rendement, encourage le recours à des manœuvres qui peuvent nuire à l'esprit d'éthique. Une fois qu'une société a atteint ses objectifs de résultats, la direction et les employés hésitent généralement à les dépasser. « Une telle situation est monnaie courante », explique M. Max.« Parfois, au-delà d'un certain seuil, les employés ne touchent plus de primes; ils n'ont donc pas intérêt à se dépasser et attendent le prochain exercice avant de se remettre à la tâche. »

Les écarts en matière d'éthique liés à des pratiques budgétaires douteuses pourraient-ils être à l'origine de certaines récentes faillites?

Influence de la pression boursière?

Même si bien des comptables admettent qu'ils ont recours à certaines manœuvres, certains hésitent à établir des liens directs entre les lacunes des techniques de budgétisation et les comportements malhonnêtes qui ont mené à la faillite de grandes sociétés ces derniers temps.

« Les faillites ne sont pas attribuables aux pratiques courantes de ces sociétés », souligne Andre Falzon, CGA, vice-président et contrôleur de la société torontoise Barrick Gold Corporation. Celui-ci reconnaît toutefois que le processus budgétaire a quelque peu changé maintenant que les sociétés qui publient des prévisions sur le rendement des sociétés agissent de façon plus prudente. « Pour faire face à la surveillance accrue du public, les sociétés analysent les risques un peu plus en profondeur. »

Sandy Campbell, FCGA, premier vice-président et chef des finances de la société WestJet Airlines Ltd., à Calgary, estime qu'il n'existe pas de liens entre les problèmes associés au processus budgétaire et les excès de sociétés malhonnêtes. « Ce serait très imprudent pour les sociétés de prendre des décisions ou d'établir leur budget en fonction des attentes de la communauté financière. Rien ne les oblige à agir de la sorte », explique-t-il, en ajoutant que les sociétés qui s'aventurent sur ce terrain risquent de ne jamais s'en sortir.

Mais est-ce que ce sont les budgets qui exercent une pression sur le marché ou les marchés qui créent des attentes élevées en matière de résultats financiers? « Nombreux sont ceux qui estiment que le problème découle des attentes des marchés, qui exigent de meilleurs résultats d'un trimestre à l'autre », explique M. Lindsay. « On aurait tort d'imputer la faute au processus budgétaire, même si celui-ci peut accentuer les défauts d'une situation qui ne tourne pas rond. »

Approche ascendante ou descendante?

Selon la BBRT, l'un des problèmes les plus graves des processus budgétaires actuels réside dans la structure descendante traditionnelle qui impose des objectifs inflexibles aux employés. « La BBRT préconise un environnement interne plus dynamique dans lequel l'attribution des ressources nécessaires aux divers services ou divisions se ferait moyennant un certain prix », ajoute M. Max.« Nous tentons de responsabiliser les employés en instaurant un modèle d'utilisateur-payeur, afin de les sensibiliser à une utilisation efficace des ressources. »

M. Campbell souligne toutefois que les processus budgétaires sont déjà plus démocratiques, en raison des progrès de la technologie et des logiciels de comptabilité. Ces outils permettent aux chefs de service de rajuster les chiffres en un éclair, avant de les présenter de nouveau à la direction.

« Par le passé, seuls une poignée de comptables et la haute direction étaient responsables des chiffres. Aujourd'hui, ce sont les chefs de service et les décideurs de première ligne qui sont les ultimes responsables des budgets de fonctionnement et des immobilisations, et c'est parfait ainsi », affirme M. Campbell en rappelant que WestJet a toujours suivi une approche ascendante et plus participative en matière de budgétisation.

Barrick Gold a adopté il y a longtemps une approche ascendante où les divisions préparent leur propre budget, qu'elles soumettent à l'examen du siège social. « De cette façon, nous ne pouvons pas leur imposer un budget avec lequel elles ne sont pas d'accord. Nous soulignons le fait que, en bout de ligne, la responsabilité du budget leur revient. Sans vouloir commenter les procédures des autres sociétés, je conçois difficilement que l'approche descendante puisse toujours fonctionner dans le contexte actuel du monde des affaires », explique M. Falzon.

Or, elle fonctionne, selon Wai Ki, CGA, vice-président à la direction, Shaw Communications Inc., de Calgary. Il précise que, selon les dirigeants de Shaw, il s'agit d'une pratique efficace qui aide les chefs de service à collaborer à la réalisation des objectifs de la société.

M. Ki minimise l'incidence positive de la technologie sur les processus budgétaires. « La technologie a, dans une certaine mesure, mené les sociétés à un point où elles sont parfois tellement concentrées sur les détails et les technicités du modèle qu'elles perdent de vue leur objectif. »

Lacunes des budgets

Les budgets ont également le défaut de constituer parfois des mécanismes de contrôle inefficaces, selon M. Max. Bien qu'ils aient l'avantage de limiter les dépenses à un certain niveau, ils nuisent souvent à la réalisation du plein potentiel des sociétés. « On peut freiner la croissance d'une société en évitant tout investissement risqué et en se tournant vers des options éprouvées. »

Cette affirmation appuie une autre conclusion de la BBRT : les montants budgétés ont tendance à être trop inflexibles. La plupart des répondants ont affirmé que leur société établissait toujours des budgets à des fins de contrôle, mais que près de 50 % d'entre elles ne révisaient pas les chiffres une fois le budget établi. De plus, les répondants ont classé la capacité d'adaptation à l'évolution du marché au bas de la liste des motifs de l'utilisation de budgets, loin derrière la planification des résultats, l'attribution des ressources et des autorisations nécessaires, la motivation des employés et l'évaluation du rendement.

« La BBRT est d'avis que l'établissement de budgets est contraire au principe d'adaptation à l'évolution du marché, et les résultats de l'étude vont dans le même sens », affirme M. Lindsay. Près de la moitié des répondants envisageaient la possibilité de ne plus utiliser de budgets à des fins de contrôle au cours des deux prochaines années, ce qui démontrerait les lacunes de la budgétisation à cette fin.

Certains critiquent cependant cette théorie en faisant valoir qu'elle accorde une importance démesurée au processus budgétaire. Les budgets n'anéantissent pas la tolérance au risque ni l'esprit d'innovation des sociétés, pas plus qu'ils n'entravent leur capacité d'adaptation aux derniers développements. De telles situations ne peuvent se produire que si la culture de l'organisation favorise ce type de mentalité.

« Dans certaines sociétés, on trouve encore la vieille mentalité selon laquelle les chiffres prévus au budget font loi et doivent être respectés à tout prix », affirme M. Campbell.« Il s'agit d'une pratique très dangereuse qui peut vous amener à rater des occasions ou à dépenser inutilement. »

M. Ki met l'accent sur l'importance de la culture organisationnelle. « Un directeur se doit de repousser les limites et de rechercher des occasions comportant un certain risque. Les organisations qui adoptent une telle attitude sont plus susceptibles de connaître du succès. »

Un outil limité

Selon M. Max, les services des finances « consacrent énormément d'efforts à la constatation et à l'analyse des écarts dans un souci obsessif du détail, sans en tirer de valeur réelle. » Plutôt que de se concentrer sur des prévisions budgétaires inflexibles qui ne méritent son attention qu'en cas d'écarts importants, la direction doit élaborer des moyens novateurs pour établir des prévisions, dans le but notamment de déterminer les principaux facteurs de rendement de la société.

Selon la BBRT, les grandes sociétés ouvertes mettent de plus en plus l'accent sur la planification continue, la mesure relative et le contrôle adaptatif dans le cadre du processus budgétaire. « On voit des organisations qui cherchent à établir diverses estimations afin de s'éloigner des pratiques antérieures où les analystes se limitaient aveuglément aux chiffres dont ils disposaient et où les sociétés tentaient servilement de se conformer à ces chiffres. C'est ce type de cycle qui nous paraît nuisible », explique M. Max.

La BBRT soutient que le processus qui mène à la réalisation des objectifs internes est parfois incompatible avec le besoin de maximiser la valeur pour les actionnaires. « Certaines sociétés se disent "les marchés s'attendent à ce que nous dégagions un bénéfice de x; si nous n'y arrivons pas, nous en subirons les conséquences." Mais si le marché s'attend à un bénéfice de x et que votre concurrent dégage un rendement supérieur de 20 % au vôtre, le marché se souciera-t-il du fait que vous ayez respecté vos engagements? Pas vraiment. Seul le rendement relatif compte. »

Tout en reconnaissant que des pratiques douteuses telles que les manœuvres susmentionnées ont entraîné des problèmes pour certaines sociétés, certains comptables attribuent les récentes faillites à d'autres facteurs, tout particulièrement la gouvernance. Cependant, les graves lacunes à cet égard ne sont pas pratique courante et le nombre de sociétés qui ont fait faillite à la suite de comportements discutables « ne constitue qu'une infime proportion de notre univers », selon M. Falzon.

Que l'on soit d'accord ou non avec l'idée que la structure actuelle des processus budgétaires laisse à désirer, la BBRT invite les sociétés à jeter un regard neuf sur de vieilles habitudes et porte la discussion au delà de la budgétisation.

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Jeff Buckstein, CGA, est rédacteur pigiste; il réside à Ottawa.