Réflexions
Lettre du président et chef de la direction
Le quotient émotionnel
TIRÉ DU NUMÉRO :
MAI-JUIN 2006
Même si beaucoup d'aspects du leadership sont faciles à cerner, comme les compétences techniques, la capacité moins concrète de pleinement comprendre sa relation avec les autres (le quotient émotionnel) est en train de devenir le meilleur indicateur du leadership et de la réussite, et le plus reconnu.
C'est dans les années 1990 que Daniel Goleman a popularisé la notion émergente de quotient émotionnel (ou QE). Sa recherche d'une mesure plus
« souple » du leadership l'a amené à conclure que la réussite ou l'échec du leadership relevait habituellement des
« qualités du
cœur », qualités observables et mesurables.
Les dirigeants en ont pris bonne note. En Amérique du Nord, les organismes cherchent à faire ressortir, à mobiliser et à exploiter leur capacité de produire des dirigeants ayant un QE élevé, alimentant ainsi une industrie multimilliardaire de la formation en leadership. Et pour cause. Des études démontrent que le QE est deux fois plus important que les capacités cognitives pour prédire une performance supérieure, et que
85 % de la performance d'un dirigeant dépend de son caractère.
Qu'est-ce au juste que le quotient émotionnel? M. Goleman nomme quatre aspects clés du
QE : la connaissance de ses émotions, la maîtrise de ses émotions, la perception des émotions d'autrui et la maîtrise des relations humaines. Ces aspects, bien développés, créent ce qu'il appelle des dirigeants
« résonnants » : dotés d'un fort sens personnel de leurs objectifs, de leurs valeurs et de leur vision, et sensibles aux objectifs, aux valeurs et à la vision d'autrui. Citons le légendaire dirigeant de GE,
Jack Welch, qui consacrait la moitié de son temps au développement personnel de ses employés et connaissait le nom et la fonction de plus de
1 000 d'entre eux. Il y a aussi Aaron Feuerstein, de Polartec, qui a payé de sa poche ses
2 000 employés trois mois durant, tandis qu'on reconstruisait sa manufacture après un incendie.
On pourrait se demander ce que le QE a à voir avec les affaires et la gestion, ou même la comptabilité. Notre profession ne nous prédispose-t-elle pas à analyser les choses froidement et à porter des jugements objectifs? Ces notions ne sont pas aussi contradictoires qu'elles le paraissent. Nous sommes d'abord des personnes uniques, avec nos idées et notre personnalité, et nous interagissons avec d'autres personnes tout aussi uniques. Il n'est pas raisonnable, voire impossible, de s'attendre à ce que nous laissions cette partie de
nous-mêmes à la maison en partant pour le bureau.
Le rôle des comptables a d'ailleurs évolué. Il y a longtemps que nous ne sommes plus à la petite semaine. Aujourd'hui, nos décisions ont une profonde influence sur les entreprises, leur croissance stratégique et leurs lignes directrices.
Ce qui m'amène à parler du maintien de la confiance du public. Les CGA ont le devoir d'être les champions des intérêts du public en étant intègres, et en adhérant au principe de reddition de compte, de même qu'à un code de déontologie et à des principes directeurs stricts. C'est d'abord cela, être CGA.
Un bon leader est un guide sûr dans la tempête et un motivateur dans les accalmies. Tant que les CGA, en tant que personnes et en tant que dirigeants, viseront à perfectionner leur quotient émotionnel, ils seront bien préparés à contribuer au bien commun.
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