Protrait
Un agent de changement
David Marshall, CGA, est un leader visionnaire qui préside à la plus importante transformation du mode de gestion de l'administration fédérale des cinquante dernières années.
TIRÉ DU NUMÉRO : SEPT.-OCT. 2006 | PAR PEGGY HOMAN
À Ottawa, le soleil filtre timidement à travers les nuages d'un ciel matinal du mois d'août, faisant ricocher quelques rayons sur la nouvelle façade spectaculaire de la Bibliothèque du Parlement que peut admirer David Marshall, CGA, sous-ministre de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) et sous-receveur général du Canada, de son bureau situé de l'autre côté de la rivière. Nanti d'un impressionnant bagage d'expérience en gestion et en TI aux échelons supérieurs de direction, tant dans le secteur public que dans le secteur privé, M. Marshall est entré en fonction en juin 2003, fermement résolu à améliorer et à stabiliser le fonctionnement du ministère, après le scandale des commandites.
Mais le ministère est d'une ahurissante complexité, même pour les gestionnaires chevronnés en administration publique. En bref, TPSGC fournit un vaste éventail de services à d'autres ministères, par l'intermédiaire de quatre secteurs d'activité : biens immobiliers, approvisionnements, le secteur comptabilité, gestion bancaire et rémunération, et les services TI. Le nouveau toit de la bibliothèque n'est qu'un élément de la rénovation d'envergure, échelonnée sur quatre ans, dirigée par TPSGC, responsable officiel de la garde des édifices du Parlement. En fait, le secteur des biens immobiliers gère l'un des parcs immobiliers les plus importants du pays — environ 6,7 millions de mètres carrés de locaux pour bureaux.
Le secteur des approvisionnements administre annuellement au-delà de 60 000 contrats et achète chaque mois plus d'un milliard de dollars de biens et services — des vaccins contre la grippe et des fournitures de bureau jusqu'au matériel de défense destiné aux troupes canadiennes en Afghanistan. Même si certains achats relèvent d'autres ministères, TPSGC gère environ 80 % de la valeur totale des biens et services acquis par l'administration fédérale, ce qui en fait le plus important organisme d'achat public au pays.
Agissant à titre de receveur général du Canada, le troisième secteur, comptabilité, gestion bancaire et rémunération, assure la gestion des mouvements de trésorerie du gouvernement (1,5 billion $). TPSGC est le seul ministère autorisé à tenir des comptes bancaires et à effectuer des paiements du Trésor. « Nous produisons des états financiers mensuels et préparons chaque année, selon la comptabilité d'exercice, les Comptes publics du Canada, qui font état des recettes et des dépenses gouvernementales. C'est un mécanisme de contrôle extrêmement important. Nous sommes un des rares pays qui produisent des états financiers consolidés pour l'ensemble du gouvernement, et nous avons reçu une opinion sans réserve des vérificateurs au cours des sept dernières années », d'expliquer M. Marshall.
Compte tenu de son mandat, rien d'étonnant à ce que TPSGC joue un rôle prépondérant dans la modernisation de l'État. L'application de la Loi fédérale sur la responsabilité, visant à consolider l'obligation de rendre compte, est un objectif clé. Sous la direction de David Marshall, la réforme et la rationalisation du processus d'approvisionnement sont des priorités, le ministère cherchant à réduire de 2,5 milliards de dollars en cinq ans les contrats d'approvisionnement qu'il passe chaque année — et qui représentent actuellement 13 milliards de dollars —, un programme qui a beaucoup suscité l'intérêt des médias récemment.
Comme quiconque occupant un poste de cette nature, David Marshall gère la pression et la critique avec calme et doigté. Au retour de vacances d'été, il a trouvé son ministère âprement critiqué à la une des nouvelles nationales. Interrogé au sujet d'articles remettant en question la stratégie du ministère et les sommes consacrées à la réforme de l'approvisionnement, il a posément répondu :« La mauvaise presse est le lot quotidien de ceux dont le travail est scruté par le public. La désinformation fait parfois la nouvelle, mais je crois fermement au rôle des médias dans la responsabilisation de l'État; c'est une dimension importante du processus démocratique. »M. Marshall semble donc prêt à encaisser les critiques que soulèvera sans doute la stratégie de TPSGC, Les prochaines étapes, élaborée sous son règne. Les mesures visant à améliorer l'efficience et à réduire les coûts sont maintenant en bonne voie, et M. Marshall compte obtenir bientôt des résultats appréciables.
Mettre en branle une stratégie et une vision dans un ministère regroupant 13 000 employés est bien loin de son premier emploi au Canada, celui de décharger les sacs de courrier au bureau de poste de Don Mills lorsqu'il avait 20 ans. Il a brièvement assuré la logistique du chargement à la CP Airlines, la tâche la plus pénible qu'il ait eu à accomplir, affirme-t-il. « La marchandise devait être chargée d'une façon particulière pour assurer la sécurité à bord, et je n'étais pas prêt à assumer ainsi la responsabilité de vies humaines », se remémore-t-il. Le souci du bien-être d'autrui est un thème récurrent chez David Marshall, comme l'importance de faire davantage que ce que l'on attend de vous.
« L'année 1971 a été particulièrement marquante pour moi : j'ai obtenu ma citoyenneté canadienne, j'ai décroché mon titre de CGA et je suis devenu père, dit-il en souriant. Je suis très content d'être CGA et je me souviens encore du soir où j'ai reçu mon permis de CGA-Ontario; j'étais submergé de fierté et de satisfaction. Ce titre ouvrait devant moi de nouveaux horizons et constituait l'assise de ma formation et de mes acquis intellectuels; je paie toujours ma cotisation annuelle avec plaisir », ajoute-t-il.
Peu après cette soirée, M. Marshall est entré à la Banque TD en qualité de vérificateur et a commencé des cours du soir en TI. Au nombre de ses forces figurent, estime-t-il, les années d'expérience qu'il a cumulées en comptabilité et en vérification, qui « ont mis à l'épreuve son sens de la justice et de l'équilibre, lui ont enseigné l'importance de vérifier les faits et ont développé sa faculté d'accepter la critique ». En 1977, il a joint les rangs de la fonction publique et, fort de ses connaissances en TI, a fait entrer les ordinateurs et instauré une nouvelle méthode d'échantillonnage statistique dans une unité spéciale du Bureau du vérificateur général du Canada. Il a gravi régulièrement les échelons jusqu'aux postes de vérificateur général adjoint du Canada et de sous-ministre adjoint.
David Marshall a de multiples succès à son actif. L'une des réalisations dont il est le plus fier est celle de la gestion des opérations bancaires mondiales et des TI pour la Bankers Trust New York Corporation, une société devenue extrêmement rentable pour ses actionnaires. On l'a recruté pour ce poste au début des années 1990 en lui confiant la supervision des systèmes de gestion d'opérations de conversion des devises totalisant quotidiennement plus de 300 milliards de dollars. « Mon expérience à New York a prouvé que mes études et mon expérience canadiennes étaient à la hauteur dans l'univers concurrentiel des banques d'investissement », déclare-t-il.
« Au fil de ma carrière, mes leitmotivs ont été d'élargir sans cesse mes connaissances, de ne pas craindre les risques et d'aller constamment au-delà des exigences élémentaires des descriptions de tâches pour en apprendre davantage sur les domaines en émergence », explique-t-il. Ses conseils professionnels sont clairs et pragmatiques : « Tout le monde soumet des problèmes au patron. Or, le patron confiera davantage de responsabilités à celui qui propose des solutions. Conclusion : perfectionnez-vous toujours plus qu'on ne vous le demande et apportez constamment des solutions. »
M. Marshall est un homme puissant qui n'a pourtant aucune prétention. Dans une ville où le culte de l'ego et la suffisance sont monnaie courante, David Marshall dégage la modestie, l'intégrité et le calme confiant que confère le succès. Nul n'hésiterait à lui confier la gestion de ses finances. D'évidence, s'il a renoncé à la retraite et à sa résidence en Provence pour réintégrer la fonction publique, c'est parce que l'idée lui plaisait et non pour prouver quoi que ce soit à quiconque. Ce travail, il le fait parce qu'améliorer la gestion au sein de la fonction publique fédérale le passionne. De quoi rassurer et les comptables et les contribuables.
« Je pense être doté d'une intelligence et d'une énergie moyennes », se plaît-il à dire, même si rien ne semble plus loin de la vérité. « Mon seul mérite est d'avoir su progresser pas à pas. Je n'ai jamais cessé d'avancer méthodiquement, sans crainte. Les réformes que j'instaure maintenant en témoignent; je suis entré ici à titre de cadre supérieur à la retraite en provenance du secteur bancaire, et j'aurais pu me contenter de prendre le relais. Mais il sautait aux yeux qu'une transformation s'imposait. J'ai donc amorcé le processus sans craindre l'opposition ou les erreurs », explique-t-il.
Au chapitre des erreurs, M. Marshall estime que sa pire décision à été une vaine tentative d'expansion sur le marché américain d'un de ses projects financiers établi au Canada. À l'époque, il était vice-président, Technologie des produits au détail et des opérations, à la Banque CIBC et responsable des divisions de la banque chargées des cartes de crédit, des prêts hypothécaires, des paiements et de l'assurance. « L'expansion a échoué, mais l'expérience m'a beaucoup appris, affirme-t-il. Dans le secteur privé, il faut prendre des risques et quantité de projets achoppent. J'ai toutefois eu beaucoup de mal à accepter l'issue de cette entreprise, car nous investissions l'argent des actionnaires et des carrières étaient en jeu. Pour diverses raisons, la tentative a fait chou blanc et la banque a dû reculer. »
Après avoir occupé divers postes d'échelon supérieur tant au gouvernement que dans l'entreprise, David Marshall jette un regard tout à fait personnel sur les similitudes et les différences entre les deux secteurs. « Le risque et l'échec sont jugés valables dans le secteur privé, mais ils provoquent un froncement de sourcils et sont bannis dans le secteur public, dit-il. Les pensées divergent. La prise de décisions est plus laborieuse dans le secteur public, et les parties prenantes sont si nombreuses qu'il est difficile d'équilibrer les points de vue opposés. Les erreurs sont inexcusables. » Selon M. Marshall, le gouvernement peut tirer de précieuses leçons du secteur privé et, fait-il remarquer, une extrême prudence n'est pas toujours garante d'excellente valeur.
Le jour se déploie peu à peu et le soleil miroite sur les parois de verre et d'acier du Musée des beaux-arts du Canada — un autre édifice qui n'échappe pas à l'influence de David Marshall, puisqu'il est membre du Conseil d'administration de la Fondation du Musée. Grand admirateur de l'œuvre de Christopher Pratt, M. Marshall a personnellement commandité la récente exposition du Musée, tant en deniers qu'en prêt d'œuvres de sa collection personnelle.
Grand voyageur et insatiable lecteur, M. Marshall est toujours à l'affût d'œuvres d'art susceptibles d'enrichir sa collection; quelques pièces triées sur le volet ornent son bureau. Il lit surtout des ouvrages historiques, comme celui de Suketu Mehta, Maximum City: Bombay Lost and Found, qui l'occupe actuellement. En vacances, M. Marshall oublie totalement le travail — une leçon apprise dans le milieu bancaire d'investissement de New York, où les sociétés obligent les cadres supérieurs à prendre au moins une semaine de vacances annuelle sans communiquer avec le bureau. Durant son séjour en Toscane, en 2006, sa femme et lui ont fréquenté l'école de cuisine du restaurateur vancouvérois Umberto, où son risotto a été plébiscité meilleur du genre.
À la question « quel est le travail idéal? », M. Marshall répond sans hésiter « l'enseignement ». Il souhaiterait particulièrement enseigner aux gens comment surmonter leurs craintes et leur anxiété dans le travail. « J'aimerais encourager les gens à prendre des risques, à sortir de leur zone de sécurité, et leur apprendre ensuite à gérer les situations nouvelles et difficiles. J'aimerais aussi aider les petites entreprises à prospérer, dans le tiers-monde, peut-être — en Inde, par exemple, là où je suis né. Je pourrais également aider les entreprises canadiennes dans leurs projets d'expansion à l'étranger et mettre ainsi mon expérience au service de ceux qui n'ont pas accès à ce genre de service. Ce serait, je crois, extrêmement gratifiant. »
L'adjoint de M. Marshall frappe discrètement à la porte, veillant au respect d'un horaire très chargé. Là-dessus, le sous-ministreDavid Marshall prend courtoisement congé et met le cap sur la prochaine réunion — poursuivant pas à pas, avec énergie et détermination, son ambitieux programme de réforme de la fonction publique.
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Peggy Homan est coéditrice et rédactrice en chef de CGA Magazine.