Réflexions
Lettre du président et chef de la direction
De la direction financière à
la direction générale
TIRÉ DU NUMÉRO :
SEPT.-OCT. 2006
La direction financière mène de plus en plus à la direction générale. Cela s'explique principalement par la nécessité, pour l'organisation, de produire des rapports financiers à toute épreuve. L'expertise en gestion financière est donc devenue un atout majeur, tant au conseil d'administration qu'au siège social. Je suis passé de directeur financier à président lorsque je travaillais pour Avon Canada. Lorsque j'ai comparé mon expérience professionnelle à celle de mes
co-panélistes, au congrès
nord-américain de 2006 de la Financial Executives International (FEI), en juin, deux conclusions auxquelles j'étais arrivé ont été
confirmées : les directeurs financiers peuvent devenir des directeurs généraux efficaces, et la transition, même si elle est logique, ne se fait pas toujours aussi aisément qu'on pourrait l'imaginer.
La personne qui occupe le poste financier le plus important dans l'organisation est une ressource centrale. Puisque pratiquement toutes les décisions ont une incidence financière, et que tout ce qui est de nature financière passe par son bureau, elle voit l'entreprise sous toutes ses facettes. Cependant, même si ce travail comprend indubitablement un aspect stratégique, la gérance financière est une chose et la direction d'entreprise en est une autre. La transition dont il est question ici repose entièrement sur la capacité de direction.
Un directeur général, ou une directrice générale, donne le ton à une organisation et détermine son orientation. Cette personne compose et oriente l'équipe de la haute direction, établit des objectifs stratégiques, puis laisse travailler les membres de l'équipe. Un directeur général qui a été directeur financier est bien placé pour connaître les incidences financières de ses décisions, mais il doit résister à l'attrait de la microgestion financière une fois établi dans ses nouvelles fonctions.
Par nature, les directeurs financiers tendent à favoriser les décisions prudentes. Une fois tout en haut de l'échelle, ils devront
peut-être augmenter leur tolérance au risque s'ils veulent concrétiser leur vision et lancer l'organisation sur la voie du succès. À cet égard, la confiance devient très importante. Il faut avoir confiance en sa vision et en ceux et celles qui sont chargés de la matérialiser. En outre, il est plus facile de prendre des risques avec des personnes qu'on connaît et en qui on a confiance. J'ai déjà écrit dans ces pages que j'étais un inconditionnel des concepts de l'intelligence émotionnelle. Je crois qu'il n'y a pas de meilleure occasion que le passage de la direction financière à la direction générale pour éprouver ces concepts.
Tout compte fait, les professionnels comptables en général, et les CGA en particulier, ont un très grand éventail de possibilités. Le programme d'accréditation des CGA est fondé sur une approche qui dépasse la préparation à gérer les finances d'une entreprise. Il encourage les CGA à regarder
au-delà des questions comptables et à envisager les défis et les possibilités professionnelles comme des questions organisationnelles. Il prémunit les CGA contre le cloisonnement des fonctions et il préconise un comportement irréprochable sur le plan de l'éthique et de l'intégrité.
Voilà des bases solides sur lesquelles établir une grande carrière qui en mènera plus d'un aux fonctions de directeur financier ou général.
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