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Êtes-vous fin stratège?
Aujourd’hui comme jamais, prendre l’avantage, en affaires, demande une sérieuse réflexion stratégique.
TIRÉ DU NUMÉRO : MARS-AVRIL 2007 | PAR LAURA PRATT
Juin 2004. Le temps est radieux. La propriétaire et PDG de Lakeport Brewing Corp., Teresa Cascioli, pose la touche finale à une entente de rachat d’entreprise qui fera d’elle l’actionnaire majoritaire de la brasserie, qu’elle exploite depuis cinq ans à Hamilton, en Ontario. Un an plus tard, la dirigeante en fera une société ouverte. « Ce n’est pas un hasard », affirme Mme Cascioli, qui a été nommée par le Women’s Executive Network parmi les 100 femmes les plus influentes au Canada en 2006, dans la catégorie entrepreneures. « C’est le fruit d’une réflexion stratégique. »
Les entreprises commencent à peine à saisir l’importance de la réflexion stratégique, et elles tentent d’en cerner tous les aspects; ce qui cause une certaine agitation dans le monde des affaires. Selon Alan Kennedy, qui enseigne la gestion stratégique depuis 1992 au Schulich Executive Education Centre de l’Université York, à Toronto, « personne ne sait exactement ce qu’est la réflexion stratégique. Même si on a beaucoup réfléchi et écrit sur le sujet, récemment, la plupart des gens sont déconcertés lorsqu’il s’agit d’appliquer ce concept aux affaires ».
Entre réflexion stratégique et résolution de problèmes
Selon M. Kennedy, cette aversion intrinsèque pour la réflexion stratégique vient de la confusion qui règne entre ce concept et celui de résolution de problème. Essentiellement, ce dernier repose sur le connu et le premier sur l’inconnu. Une stratégie, dit M. Kennedy, lie ce qui est indépendant de notre volonté à ce qui ne l’est pas. Le stratège tente de lier des éléments sur lesquels il n’a aucun pouvoir (concurrence, clientèle, tendances, réglementation) à des éléments sur lesquels il peut agir (plan d’action, modèle de gestion, activités de marketing, gestion financière, ressources humaines).
M. Kennedy ajoute qu’un fin stratège comprend aussi le pourquoi du comment. « Ses stratégies ne seront concrètes et ne se réaliseront que si elles reposent sur une excellente compréhension des projets qui lui sont confiés et des activités dont il est responsable. »
Prenons l’exemple d’un entrepreneur qui décide d’agrandir son entreprise grâce à une stratégie d’acquisition. Cette stratégie crée des attentes à l’endroit de toute personne concernée par sa mise en œuvre et nécessite l’exécution d’activités très précises, comme trouver quelle entreprise acheter, comment financier l’acquisition ou comment procéder à l’acquisition. « Une décision stratégique simple, qui donne naissance à un plan stratégique également simple, génère une multitude d’attentes dont dépend la mise en œuvre de cette décision », affirme M. Kennedy.
« Au travail, dit-il, un fossé très net s’est creusé entre ce que nous faisons et ce que nous devrions faire. Nous ne communiquons pas assez bien les attentes et leur lien avec nos activités. »
À cela, le président de l’entreprise de consultation en ligne Leadership-Tools.com, Richard T. Gorham, ajoute que la réflexion stratégique permet de savoir comment se rendre du point A au point B, selon un processus qu’il est possible de visualiser, d’élaborer et de mettre en œuvre, et que « l’entreprise doit disposer des bonnes personnes pour réaliser ses bonnes idées ».
Pour faire de la réflexion stratégique une priorité, il faut accorder une grande importance à la clarté et à la communication. Selon M. Gorham, les gestionnaires ne doivent pas craindre d’engager des discussions difficiles. S’ils ont ce courage, le nombre de ces discussions diminuera avec le temps. La vaste majorité des gens veulent faire un bon travail. Ils veulent réussir et satisfaire aux attentes de leur supérieur. Mais pour y arriver, ils doivent savoir ce qu’on attend d’eux.
La stratégie, une interrogation
Pour le PDG de l’entreprise calgarienne de soutien en informatique Geeks on the Way, John Leishman, procéder à une réflexion stratégique nécessite une part d’interrogation. Il se demande d’abord comment il pourra mesurer sa réussite et il s’interroge ensuite sur les ressources dont il dispose pour répondre aux prochaines questions.
À l’origine, son entreprise avait du mal à se démarquer. Ensuite, il a fallu rendre les procédures de réservation, d’administration et de comptabilité aussi efficientes que possible. Plus récemment, la question qui a préoccupé les cadres supérieurs de cette entreprise en activité depuis cinq ans a été : Comment étendre les activités de l’entreprise au-delà de l’Ouest canadien?
« Cette question en a soulevé beaucoup d’autres, dit M. Leishman. Par exemple, si nous devions recourir à des services externes, nous nous interrogions sur ce que nous aimerions ou n’aimerions pas. »
Trouver réponse à de telles questions constitue une entreprise stratégique en elle-même! Au moins une fois par mois, M. Leishman se rend au café du coin, ferme son téléphone cellulaire et consacre une demi-journée à la réflexion stratégique. Il passe en revue les 30 jours précédents en notant les réussites et les échecs, et conserve ces notes dans un dossier appelé « stratégie ». Il y joint parfois des articles traitant de tactiques commerciales qui lui semblent utiles pour son entreprise. M. Leishman affirme que ce genre d’activité redéfinit le secret de la réussite en affaires. « Il faut travailler expressément à la réussite de son entreprise. »
Ce que réserve l’avenir
Selon le stratège indépendant Alex Lowy, un Torontois qui enseigne la réflexion stratégique et la résolution de problèmes stratégique au Schulich Executive Education Centre, le modèle de gestion accordait autrefois une place plus visible à la planification stratégique. « Dans les années 1970, dit-il, il était facile de prédire l’avenir car les influences étaient moins nombreuses que maintenant. Dans les organisations de taille respectable, certains employés ne s’occupaient que de planification stratégique. Cette fonction a disparu dans les années 1980. Les choses se sont mises à aller de travers, les influences se sont multipliées et les entreprises, emportées par les flots d’information, ont perdu de vue le client et la concurrence. »
Il ajoute qu’à cette époque, la principale stratégie consistait à apprendre et à s’adapter, « ce qu’il est impossible de faire si la vision d’avenir de l’entreprise vient d’une seule et unique source », explique-t-il. L’idée de confier la planification stratégique à une personne ou à un groupe en particulier est soudain apparue absurde. « C’est une approche artificielle, car les planificateurs ne participent pas directement aux activités courantes de l’entreprise. »
M. Lowy croit pourtant que la réflexion stratégique est plus importante que jamais. L’environnement est extrêmement concurrentiel et les changements, rapides. Les entreprises doivent constamment réévaluer les difficultés auxquelles elles sont confrontées. « Pour y parvenir, il n’y a qu’une façon. Il faut garder l’esprit ouvert et tenir compte de ce qui se passe à l’extérieur, sur les marchés, et à l’intérieur, dans l’entreprise », soutient M. Lowy.
Cette nouvelle réalité exige un leadership solide. « C’est une ère exaltante pour les gestionnaires, une ère remplie d’immenses possibilités pour qui sait être attentif et s’adapter. » M. Lowy précise que les leaders doivent cesser de porter un regard fixe sur les besoins techniques et opérationnels, et adopter une vue d’ensemble. Les meilleurs stratèges agissent comme un filtre pour les autres membres de l’organisation. C’est une tâche difficile qui demande des qualités cognitives et émotionnelles très complexes.
Pour être un bon stratège, il faut être sensible à son environnement. « Posez beaucoup de questions, conseille M. Lowy. Observez ce qui se passe dans l’entreprise et ailleurs. Soyez un agent d’intégration. Faites de l’apprentissage votre principale priorité. Les stratèges ne pensent pas qu’en termes de faits et de dollars. Ils pensent aussi au facteur humain. Il faut percevoir les signes qui ne figurent pas toujours au bilan. »
Tout cela peut sembler nouveau mais il ne faut pas s’en faire. Comme le rappelle Alan Kennedy, le concept de réflexion stratégique est relativement récent. Il était même inconnu jusqu’à ce qu’en 1954, un homme d’affaires et penseur autrichien le mentionne dans The Practice of Management, un livre sur la gestion. « Ce n’est pas comme si on en parlait depuis 3 000 ans, dit M. Kennedy. La réflexion stratégique, en tant que discipline, n’a que 50 ans. On tâtonne encore et c’est normal. Il faut excuser beaucoup d’erreurs et poursuivre la quête. »
La présidente du conseil d’administration et PDG de ce qui est devenu la Lakeport Brewing Income Fund, Teresa Cascioli, nous laisse sur ces mots qui résument sa vision de la réflexion stratégique : « La réflexion stratégique, c’est un peu comme une partie d’échecs.Il faut penser plusieurs coups d’avance et prévoir quelle sera sa stratégie, tout en restant attentif à ce qui se passe maintenant. »
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Développez vos talents de stratège
Vos compétences en gestion financière vous mettent en position d’élaborer des stratégies, qu’il s’agisse d’étendre les activités de votre entreprise ou d’appliquer des techniques comptables complexes. Voici quatre mots à retenir pour améliorer vos qualités de stratège :
1. Distance
Consacrez quelques heures à la réflexion stratégique pure, loin des distractions du bureau. Établissez des objectifs précis chaque fois; par exemple quatre tâches concrètes à réaliser.
2. Ressources
Si vous prévoyez la croissance imminente de votre entreprise, engagez à l’avance le personnel dont vous aurez besoin. Ainsi, vous n’aurez pas à le faire en catastrophe.
3. Organisation
Organisez vos idées et actualisez-les. Gardez vos dossiers en ordre. Saisissez l’information utile et classez-la, pour ne pas avoir à la chercher. Utilisez tou-jours vos apprentissages pour tirer avantage stratégiquement des occasions qui se présenteront.
4. Méthode
Ne vous laissez pas arrêter par les attentes que suscitent vos stratégies. Passez à l’étape suivante et divisez ces attentes en quatre catégories : finances, clientèle, ressources humaines et procédés. Un plan stratégique précis est plus facile à gérer.
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Laura Pratt est rédactrice indépendante, à Toronto.