Entreprise > Savoir-être
Superviser ses amis
Comment obtenir un rendement optimal lorsqu’on dirige ses amis du bureau à la suite d’une promotion.
TIRÉ DU NUMÉRO : MARS-AVRIL 2007 | PAR MERGE GUPTA-SUNDERJI
Bien qu’une promotion à un poste de superviseur rime souvent avec responsabilités, respect et argent, elle peut également avoir un prix. Si les personnes supervisées étaient auparavant des pairs, alors il est possible qu’il en coûte certaines amitiés. Les nouveaux rapports hiérarchiques qui s’établissent après une promotion peuvent éprouver les amitiés au travail et diminuer le rendement des employés pendant la période d’adaptation à la nouvelle réalité. Comment peut-on superviser ses amis tout en obtenant un rendement optimal? Voici trois mesures incontournables.
Communiquer dès le départ et souvent
Dès les premiers jours dans son nouveau rôle de superviseur, il faut s’asseoir avec ses employés et :
- reconnaître le malaise. Dire quelque chose comme : « Je réalise que depuis que je suis superviseur, les choses ne sont plus aussi simples entre nous. » Ou : « C’est un peu différent entre nous depuis que je suis devenu superviseur, n’est-ce pas? »
- admettre l’incertitude. Continuer avec : « Je ne sais pas ce que cela signifie sur le plan de notre amitié. » Ou : « Je ne sais pas où cela nous mènera. »
- préciser la différence entre les obligations et les sentiments. Par exemple : « J’ai maintenant des obligations qui ne correspondent pas toujours à mes sentiments personnels. »
- demander l’appui de l’employé. « J’aimerais que nous nous engagions à garder nos responsabilités professionnelles séparées de notre amitié. »
Les mots peuvent varier, mais le principal objectif, en appliquant ces quatre points, c’est d’engager un dialogue. En réalité, il n’y a aucune façon de prévoir le cours de la conversation, mais il faut discuter de la nouvelle relation professionnelle. Il ne faut pas supposer que la situation se résoudra d’elle-même ou espérer avec optimisme que ce ne sera pas un problème. Même si la personne avec laquelle on traite est la plus raisonnable que nous connaissions, les émotions entrent en jeu lorsqu’un pair devient superviseur. Les résultats d’une telle conversation seront plus positifs que s’il n’y a pas de conversation du tout.
Être conscient du favoritisme perçu
Les bons rapports passés avec certains employés susciteront la perception d’un certain favoritisme : « Ah! C’est le “chouchou du patron”! » Il faut être attentif à cette réalité, sinon les bonnes actions et les intentions pourront être mal interprétées.
Il y a deux approches possibles à adopter lorsqu’on fait face à ce scénario. D’abord, faire intervenir l’employé ami dans l’élaboration d’une stratégie.
Dire : « Bien que nous soyons d’accord pour garder nos responsabilités professionnelles séparées de notre amitié, il y aura toujours des personnes dans le service qui te verront comme le préféré. Comment penses-tu que nous devrions gérer cela? » Ensuite, parler individuellement avec les personnes qui sentent qu’on fait du favoritisme. Ces discussions ne seront pas faciles, mais elles sont nécessaires; espérer que le problème disparaîtra est voué uniquement à l’échec.
Se trouver un nouveau conseiller
Avant d’être superviseur, lorsqu’il fallait discuter d’une question, débattre d’idées, ou seulement manifester sa frustration, il suffisait d’aller voir ses amis du bureau. Malheureusement, une fois qu’on devient leur superviseur, c’est l’aspect le plus important de la relation qui doit changer. Il est déconseillé d’utiliser ses employés comme conseillers – même s’ils sont des amis. Parler de n’importe quelle question de travail, faire du remue-méninges pour solutionner une crise, ou même pire, se défouler devant ses employés ne peut que se retourner contre soi. Cela affecte négativement les perceptions, abaisse le moral du personnel et met ses amis du bureau très mal à l’aise. Mieux vaux se retenir et trouver quelqu’un d’autre pour obtenir un soutien moral. On peut chercher un autre superviseur, dans son organisation, qui a des problèmes semblables. Ou, au besoin, trouver un mentor à l’extérieur de l’organisation.
Si on garde à l’esprit ces trois mesures, il est possible de superviser ses amis tout en maintenant un rendement optimal.
[ Haut de la page ]
Merge Gupta-Sunderji, est rédactrice indépendante, à Toronto. M.B.A., CGA, fait des gestionnaires des leaders. Cette conférencière et auteure fournit des outils pratiques aidant à mieux communiquer et diriger. Pour la joindre, consultez son site Web (www.mergespeaks.com) ou composez le 403 605 4756.