Dites non à la délégation à rebours 

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Dites non à la délégation à rebours

Un employé capable de résoudre ses problèmes lui-même vaut son pesant d’or.

TIRÉ DU NUMÉRO : MAI-JUIN 2007 | PAR MERGE GUPTA-SUNDERJI

Le superviseur d’une petite équipe de programmeurs et de comptables, Wally Xing, avait essayé, sans succès, de trouver le temps de remanier un des rapports utilisés pour pister l’utilisation de l’unité centrale. Il a décidé de confier la tâche à Asha, une programmeuse expérimentée. Quelques jours plus tard, pendant qu’il se rendait à une réunion, Asha l’a arrêté dans le corridor et a commencé à énumérer les problèmes qu’elle rencontrait depuis qu’elle s’occupait du projet. Déjà en retard pour sa réunion, Wally a essayé d’interrompre la conversation, mais en vain. Finalement, il a dit à Asha : « Laisse-moi y jeter un coup d’œil ».

Wally est tombé dans le piège classique de la délégation à rebours. Il a initialement confié la tâche à Asha, mais lorsqu’elle a commencé à poser des questions auxquelles il était incapable de répondre sur le moment, Wally a commis une grave erreur de gestion. Il a décidé que la solution la plus pratique était simplement de reprendre la tâche et de la faire lui-même. En disant qu’il y jetterait un coup d’œil, Wally a remis cette tâche sur sa liste. Par inadvertance, il a transmis le message inapproprié suivant à Asha : si elle trouve une tâche trop difficile (ou pire, si elle ne veut pas la faire), il la lui reprendra tout simplement et elle ne sera pas tenue responsable de son engagement initial. Ce n’est pas la bonne recette pour assurer une gestion efficace ou la croissance et la satisfaction du personnel.

Trois étapes pour responsabiliser les employés

Vous vous êtes probablement déjà trouvé dans une situation semblable, et peut-être avez-vous aussi adopté l’approche de Wally. Malheureusement, la délégation à rebours est un piège dans lequel beaucoup de gestionnaires et de superviseurs se font prendre. Mais avec un peu de pratique, vous pourrez éviter ce piège et même retourner la situation pour en faire une expérience d’apprentissage pour vos employés. Voici ce que Wally aurait dû faire.

D’abord, il aurait dû demander à Asha de le rencontrer dans son bureau à un autre moment pour discuter du problème. Cette réunion aurait suivi le processus en trois étapes suivant :

1. Demander à Asha de décrire brièvement le problème, soit verbalement ou par écrit. En lui demandant de donner corps au problème, il l’aurait forcée à y penser logiquement, au lieu de seulement réagir à la crise.
2. Demander à Asha de proposer quelques solutions, soit par elle-même ou avec son aide, et d’énumérer les avantages et les inconvénients de chacune. Le rôle de Wally n’est pas du tout de trouver des solutions, mais d’amener Asha à les découvrir elle-même. Après tout, Asha est programmeuse principale et Wally sait qu’elle est capable de trouver des solutions. Il devait simplement créer un environnement dans lequel Asha aurait pu montrer ses talents.
3. Demander à Asha de se prononcer sur la meilleure solution, une fois qu’elle en aurait suggéré au moins deux, et lui poser des questions pour connaître la raison de son choix. Là encore, Wally sait qu’Asha est capable d’arriver à la bonne conclusion par elle-même. Un leader vraiment efficace aide ses employés à réaliser leurs objectifs de travail au lieu de faire le travail à leur place.

Il y a deux avantages à ce processus. D’une part, il prévient la délégation à rebours et empêche que votre charge de travail n’augmente. D’autre part, l’aspect peut-être le plus important, il aide vos employés à acquérir de l’estime de soi et des compétences. Lorsque vous insistez pour qu’ils prennent l’entière responsabilité des tâches que vous leur confiez, vous faites en sorte qu’ils se sentent responsables et vous les aidez à enrichir leurs compétences et leurs connaissances. C’est l’un de ces moments doublement gratifiants en gestion. Rappelez-vous cependant que le plus difficile n’est pas de suivre ce processus, c’est d’avoir la présence d’esprit de le suivre sans tomber dans le piège de la délégation à rebours. Soyez sans crainte, à force de vous y exercer, vous y deviendrez habile.

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Merge Gupta-Sunderji, M.B.A., CGA, fait des gestionnaires des leaders. Cette conférencière et auteure fournit des outils pratiques aidant à mieux communiquer et diriger. Pour la joindre, consultez son site Web (www.mergespeaks.com) ou composez le 403 605 4756.