Les rencontres d’évaluation négatives 

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Les rencontres d’évaluation négatives

Comment s’y prendre avec un employé difficile.

TIRÉ DU NUMÉRO : NOV.-DÉC. 2007 | PAR MERGE GUPTA-SUNDERJI

Être en position d’autorité mène tôt ou tard à confronter un employé difficile. Un employé qui manque les échéances, présente un travail négligé, est fréquemment en retard ou absent, utilise démesurément le téléphone pour des appels personnels ou se plaint constamment.

Plus souvent qu’autrement, les superviseurs et les directeurs rêvent secrètement que les employés difficiles se métamorphosent miraculeusement. Mais à moins d’être gérés d’une main de fer, les problèmes de rendement s’aggravent, généralement. Si le reste de l’équipe perçoit que le mauvais rendement, la moralité douteuse ou la faible productivité sont mal gérés, les employés compétents se laisseront aller également. Mais prendre des mesures constitue une tâche redoutable et, pour beaucoup de personnes, la perspective d’une discussion sur le rendement suffit à provoquer des nuits blanches et une profonde inquiétude. Une grande partie de cette inquiétude se dissipera avec une préparation adéquate, en adoptant, par exemple, les deux stratégies qui suivent.

Évaluer le problème

Il faut distinguer les problèmes de rendement, de comportement et d’attitude. Les problèmes de rendement sont liés à l’incapacité de l’employé à assumer ses responsabilités, par exemple, rater les échéances, être incapable d’entreprendre de nouvelles tâches, ou faire du travail de mauvaise qualité. En revanche, les problèmes de comportement concernent les pauses fréquentes, le déclenchement de conflits, les commérages et l’insubordination. Les problèmes d’attitude font partie des problèmes de comportement, mais sont plus délicats à régler. Les employés négatifs, qui croient tout savoir, qui se plaignent de tout ou qui sont méprisants envers leur travail, les clients, la direction ou l’organisation font partie de cette catégorie.

Il est crucial d’évaluer si le manquement de l’employé est un problème de rendement, de comportement ou d’attitude. Lorsqu’on fait face à un problème d’attitude, on doit le transformer en un problème de rendement ou de comportement avant de passer à l’action.

Par exemple, aussi frustrante que l’attitude négative d’un employé peut l’être, il est impossible de le réprimander pour son négativisme. Il y a fort à parier que l’employé se perçoit comme étant réaliste plutôt que négatif. Lorsqu’on aborde le problème du point de vue de l’attitude, l’employé n’a aucune idée de ce qu’il doit faire pour régler le problème.

Mieux vaut dire quelque chose comme « Lorsqu’un membre de l’équipe fait une suggestion et que vous vous empressez de dire pourquoi la solution proposée ne fonctionne pas, ça interrompt les échanges d’idées et les autres sont moins portés à offrir des solutions. J’aimerais que vous laissiez les autres exprimer entièrement leurs idées avant de présenter vos objections au sujet de ce qui pourrait ne pas aller. »

Avec cette approche, on décrit le comportement spécifique de l’employé, il y a donc moins de place au débat. Et l’employé reçoit des renseignements clairs sur la façon de régler le problème.

Exprimer clairement la solution

Il faut bien exprimer ce qu’on désire que l’employé fasse différemment. S’il est impossible de trouver les mots pour lui dire ce qu’on attend de lui, à quoi peut-on s’attendre?

Ces trois questions aideront à exprimer clairement ce qu’on attend de l’employé :

1. Qu’espère-t-on de l’employé?
2. Quel résultat obtient-on en ce moment?
3. Qu’elle est la différence?

Il est important d’écrire les réponses à ces questions; ne faire qu’y penser n’aidera pas à trouver les mots qu’il faut communiquer. La réponse à la troisième question résultera des réponses aux deux premières. C’est la troisième réponse qui dira ce qu’il faut demander à l’employé d’améliorer.

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