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TIRÉ DU NUMÉRO : MARS-AVRIL 2008 | PAR RICHARD LEPSINGER
Tous les dirigeants veulent travailler pour une entreprise qui excelle, et il en va de même des employés. Il est normal de vouloir consacrer ses heures de travail aux organisations dynamiques et prospères plutôt qu’à celles qui battent de l’aile. Même les partenaires et les clients recherchent celles qui surclassent les autres. Vous êtes-vous déjà demandé ce qui fait qu’une entreprise parvient au sommet de la performance?
Des recherches sur la manière dont les meilleures entreprises se préparent au changement et le gèrent, et sur ce qu’elles font pour assurer la mise en œuvre efficace de leurs plans et stratégies, révèlent qu’il existe des similitudes et des différences intéressantes entre les chefs de file et les bons derniers.
D’abord, les similitudes sont frappantes. Les deux types d’entreprises présentent des visions qui semblent claires pour les employés et des stratégies jugées réalistes. Les employés sont engagés et possèdent les habiletés nécessaires pour s’acquitter de leurs tâches.
Qu’est-ce qui différencie, alors, les meilleures entreprises de celles qui connaissent moins de succès? Les premières se distinguent par leur culture axée sur la flexibilité, l’adaptation, la participation et l’innovation. Ces attributs culturels se reflètent dans le comportement des dirigeants et dans la structure organisationnelle et les systèmes en place.
Comment mener une entreprise au sommet de la performance
Les dirigeants des meilleures entreprises démontrent des habiletés dans quatre domaines : la gestion des contradictions, la direction du changement, la gestion participative et le comportement exemplaire. Tout bon dirigeant doit être à l’aise dans chacun de ces domaines. Un chef de la direction verra à ce que chaque dirigeant sous sa responsabilité soit en mesure de s’habituer à gérer les contradictions.
Les leaders des entreprises les plus performantes parviennent mieux que les autres à concilier les mesures qui semblent mutuellement exclusives : ils sont ainsi capables de réaliser tant les objectifs à court terme que ceux à long terme, d’exercer un contrôle sans sacrifier l’autonomie, d’allier la stabilité à l’intégration du changement et de limiter les coûts tout en assurant une excellente qualité et la croissance de l’entreprise. Ils ont également plus de facilité à gérer les besoins parfois contradictoires des clients, des employés et des propriétaires ou actionnaires.
Les cinq principes de la gestion du changement
1. Être franc au sujet du changement et de ses incidences.
Des 655 participants à un sondage récent de la société OnPoint Consulting, 64 % ont affirmé que des communications ouvertes et honnêtes de la part des dirigeants, même si ces derniers ne disposaient pas de toutes les réponses, faciliteraient la transition. Les gens veulent que les dirigeants soient accessibles et qu’ils discutent du changement. Comment en parler? En abordant ouvertement les avantages et inconvénients respectifs du changement ou du statu quo, et en discutant des comportements qui assureront la réussite de la transition et raffermiront la confiance des employés quant à leur capacité d’adopter avec succès la nouvelle façon de faire.
2. Adopter des comportements qui favorisent le changement.
Il ne suffit pas de tenir de beaux discours ou même de communiquer de manière enthousiaste les avantages du changement et les arguments en sa faveur. Les employés veulent du concret. C’est ainsi qu’ils jugent de l’efficacité avec laquelle le changement est dirigé et géré.
3. Établir des objectifs et des jalons réalistes.
À mesure qu’ils atteignent des objectifs et des jalons réalistes, les employés se montrent plus favorables au changement et en saisissent les avantages. Viser des buts inatteignables contrariera le personnel et le démoralisera dès les premiers mois, qui sont cruciaux, et le temps et l’énergie que vous aurez investis à préparer le changement s’avéreront ainsi perdus.
4. Ne pas sous-estimer les ressources nécessaires.
Surexploiter les ressources existantes, ou sous-estimer ce qu’il faut pour réaliser les objectifs, constitue souvent la raison principale pour laquelle les initiatives de changement ne donnent pas les résultats escomptés. Rappelez-vous que vos employés sont tenus d’atteindre des objectifs annuels de rendement en plus du travail qu’ils doivent réaliser pour opérer la transition avec succès.
5. Maintenir l’enthousiasme des employés.
Au cours du premier mois suivant un changement, les dirigeants rencontrent les employés pour s’assurer de leur soutien, mais après cette période les premiers reprennent leur travail quotidien et les seconds peuvent perdre de vue les objectifs visés. Les dirigeants doivent donc démontrer des comportements qui favorisent le changement pendant toute la durée de l’initiative, et pas seulement au début.
Faire participer les membres de l’équipe aux décisions qui les concernent
La gestion participative est importante. Par exemple, lorsque la NBA a introduit un nouveau ballon de basketball, en 2006, sans demander l’avis des joueurs quant à sa conception, les athlètes ont refusé de l’utiliser : le ballon leur semblait difficile à manier. La participation des joueurs dès le début aurait amélioré tant la qualité du ballon que l’attitude face au changement.
Les employés devraient participer aux décisions importantes qui les concernent et avoir la possibilité d’exprimer librement leurs idées et leurs préoccupations. Ils pourront ainsi s’approprier le changement, faute de quoi ils n’arriveront à rien de très valable.
Prêcher par l’exemple
Les dirigeants des meilleures entreprises savent qu’ils n’obtiendront ni la confiance ni l’appui des employés s’ils ne sont pas eux-mêmes prêts à adopter les valeurs et les priorités qu’ils veulent voir chez les autres. Songeons, à titre d’exemple, aux résultats divergents issus de deux approches opposées en la matière. Après avoir demandé aux employés d’accepter des baisses considérables de salaire et d’avantages, l’ancien PDG d’American Airlines, Donald Carty, a attribué d’énormes « primes de fidélité » aux cadres de direction. Le PDG de Nissan, Carlos Ghosn, s’est quant à lui engagé, lorsqu’il a pris les rênes de la société en difficulté, en 1999, à quitter son poste si Nissan n’affichait pas un bénéfice en 2000. M. Carty a perdu toute crédibilité et a dû démissionner. M. Ghosn est vénéré en tant que « maître de la réalisation » et « magicien du redressement ».
Améliorer la structure et les systèmes
Évidemment, employer les meilleurs dirigeants du monde ne suffira pas si l’organisation ne leur permet pas de mettre leurs habiletés en pratique. La structure organisationnelle et les systèmes opérationnels sont aussi importants que le comportement d’un dirigeant. Voici quelques objectifs à viser :
- Équilibrer la centralisation et la décentralisation des attributions et veiller à ce que les employés à tous les niveaux puissent agir et obtenir des résultats.
Cela facilite la collaboration et permet de régler les problèmes là où ils se présentent.
Ainsi, lorsque Mark Hurd a pris la relève en tant que PDG de Hewlett-Packard, il a compris que le chemin du succès passait par la réussite de l’acquisition de Compaq. Et il y est arrivé en réorganisant l’entreprise en trois divisions, dont chacune avait sa propre force de vente et un chef responsable du chiffre d’affaires. Il a également réorganisé les services de technologie de l’information, regroupant les 85 centres informatiques en trois. Essentiellement, il a décentralisé la force de vente et centralisé les services de TI, inversant ainsi l’approche existante de manière à mieux arrimer la structure organisationnelle à la stratégie commerciale. Le succès de HP s’est entre autres traduit par une augmentation de 31 % de son bénéfice d’exploitation en 2006.
- Exceller dans la coordination des décisions et des mesures au-delà des frontières organisationnelles.
En 2006, l’expérience de Ford a montré à quel point cette tâche est difficile. Lorsque la société a décidé de mettre à jour la Ford Focus, la division nord-américaine voulait s’en tenir à une actualisation du modèle vendu, alors que du côté européen on voulait mettre sur pied une version complètement nouvelle. Les deux groupes n’ayant pas réussi à s’entendre, chacun a fait à sa guise. Résultat : la société ne pouvait pas partager les pièces ni réaliser des économies d’échelle, ce qui lui a coûté cher.
- Veiller à ce que les systèmes soient arrimés aux initiatives stratégiques.
Si votre stratégie fait appel à l’« innovation », l’organisation dispose-t-elle de systèmes facilitant l’apprentissage organisationnel et la créativité? Une entreprise qui veut favoriser l’innovation doit disposer d’un mécanisme de sélection et de financement des nouvelles idées, et les employés ne devraient pas devoir se battre pour trouver l’appui et les ressources nécessaires pour exploiter leurs idées.
En fin de compte, figurer parmi les meilleures entreprises constitue un défi de taille et n’est pas à la portée de tous. Les nouvelles récentes de Dell, de Motorola et de Chrysler montrent en effet à quel point il est difficile d’atteindre un rendement supérieur d’année en année et de le maintenir. Mais les résultats justifient les efforts.
Pour se tailler une place au sommet, il ne faut jamais perdre de vue les éléments distinctifs exposés précédemment, et il faut toujours être prêt à améliorer les produits, les services et le modèle d’affaires de l’entreprise. Y renoncer reviendrait à accepter la médiocrité, ce qui, dans une économie mondiale, est le début de la fin.
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