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TIRÉ DU NUMÉRO : JANV.-FÉVR. 2009 | PAR J. Lynn Fraser
Lorsque Deborah Graystone, CGA, discute de l’importance d’assurer la transition réussie d’une entreprise, elle se souvient du bouleversement auquel s’est exposée une entreprise familiale dont le propriétaire était trop occupé pour planifier.
Le propriétaire, un homme approchant la soixantaine, avait établi en 30 ans une entreprise stable et rentable dans le domaine de la construction, qui s’était forgé une réputation solide et comptait 60 employés de longue date. Ce stratège efficace était représentatif de nombreux clients de Mme Graystone : il parlait depuis des années d’un plan de relève sans jamais le concrétiser.
« Il était trop occupé par l’exploitation et la gestion quotidiennes de son entreprise pour voir à ses affaires personnelles. Il lui était difficile de déléguer des responsabilités à ses fils; les compétences en affaires de ces derniers n’avaient donc jamais vraiment été mises à l’épreuve. D’autres employés clés ayant des aptitudes techniques n’avaient pas pu, eux non plus, bénéficier d’une vue d’ensemble de l’entreprise. Puis, mon client a eu une légère crise cardiaque », dit Mme Graystone. Le lendemain, il était dans le bureau de l’experte et un plan de relève a été rédigé et mis en œuvre.
« Avant son souci de santé, mon client contrôlait tout et il avait beaucoup de difficulté à céder le pouvoir. Au bout du compte, ses fils l’ont relayé avec succès, mais le processus a été long », se souvient Mme Graystone, qui est chef du service de la fiscalité chez MacKay LLP. Elle croit que, sans plan de relève, la situation serait devenue chaotique, et l’entreprise aurait été vendue à très bas prix.
Mieux vaut prévenir
La planification de la relève – qu’il s’agisse d’un propriétaire vendant son entreprise ou d’une société ouverte cherchant un nouveau chef de la direction ou un nouveau haut dirigeant – constitue une stratégie incontournable pour toutes les organisations.
Son importance s’est accrue au cours des 10 dernières années, les décideurs voyant que les ressources humaines d’une entreprise constituent son principal atout, comme le note le directeur général et directeur national (Canada) du cabinet mondial de recherche de dirigeants, Russell Reynolds Associates, Shawn Cooper, M.B.A. La retraite de dirigeants et de propriétaires baby boomers, la nécessité d’attirer les meilleurs leaders, le besoin de fidéliser et de motiver les employés et un roulement sans précédent aux sommets des groupes de direction constituent autant de facteurs appelant la planification de la retraite.
Une bonne planification est d’autant plus impérieuse lorsqu’un chef de la direction charismatique et bien en vue s’occupe de tous les aspects de l’entreprise. « S’il arrive quelque chose au chef de la direction, la valeur des actions chute, fait remarquer Mme Graystone. C’est pourquoi les sociétés ouvertes ont dû élaborer des politiques rigoureuses de gestion des risques, y compris des plans de relève internes. »
L’absence d’un plan de relève stratégique peut avoir des conséquences désastreuses, notamment :
- la perte de la confiance des clients, des employés, d’autres intervenants et de l’industrie;
- une perte de valeur actionnariale;
- la démission des employés les plus talentueux;
- le risque d’offres publiques d’achat hostiles et désavantageuses;
- la nécessité de recruter des employés qualifiés de l’extérieur, ce qui expose l’entreprise aux coûts de recrutement et de formation, donne une mauvaise image de sa capacité en matière de perfectionnement des employés et engloutit des ressources qui devraient servir à d’autres priorités;
- le désintérêt des candidats talentueux quant aux possibilités d’emploi au sein de l’entreprise;
- des modalités de crédit et de financement défavorables;
- la perte de partenaires clés et la détérioration des relations avec la clientèle.
Malgré tout, la plupart des sociétés n’ont toujours pas de plan pour remplacer les hauts dirigeants. D’après Mme Graystone, tant les entrepreneurs que les chefs de la direction de grandes sociétés ouvertes reportent la planification de la relève pendant des années compte tenu de leurs contraintes de temps et d’argent, de leur hésitation à laisser à d’autres l’entreprise qu’ils ont bâtie et d’une aversion profonde à l’idée de reconnaître leur propre mortalité et celle des autres dirigeants.
Les recherches montrent que les sociétés, petites et grandes, rencontrent de nombreux obstacles à la mise en œuvre d’un plan de relève, notamment :
- le manque de perfectionnement professionnel et d’outils d’évaluation du personnel;
- le manque de fonds pour le développement des qualités de chef;
- l’incapacité de cerner les besoins futurs de l’organisation en matière d’employés talentueux;
- l’absence d’information de la haute direction.
Plus de peur que de mal
Par ailleurs, le processus de planification de la relève peut être redoutable de par son caractère exigeant, difficile, long et coûteux. Un plan de relève réussi exige également une bonne connaissance des incidences psychologiques et financières de la succession pour tous les intervenants.
Un tel plan est un document à portée générale. Il doit tenir compte des besoins présents et futurs de l’entreprise quant aux produits, procédés et services à mettre sur pied, à l’expansion dans des marchés locaux ou mondiaux, aux acquisitions, aux placements d’actions, à l’embauche et au licenciement d’employés clés ainsi qu’aux plans de marketing.
Un plan de relève doit également permettre à l’entreprise de continuer à être bien perçue par le marché au cours de la transition. Il doit cibler les principaux intervenants que sont les employés et les clients, et garantir leur loyauté. Il doit aussi rassurer les actionnaires et veiller à ce qu’ils conservent leurs actions et demeurent confiants en l’avenir de la société.
Un associé principal du Cabinet de relations publiques NATIONAL, David Weiner, M.B.A., qui conseille les sociétés en matière de changements à la direction, recommande une stratégie en trois volets. D’abord, former un comité pouvant réagir dans l’éventualité d’une succession, prévue ou non. Ensuite, désigner quelqu’un qui sera en mesure d’intervenir au besoin dans l’intervalle; il peut s’agir d’un haut dirigeant ou d’une personne ayant de l’expérience dans l’entreprise. Enfin, mettre l’équipe à contribution dans l’élaboration du plan de relève.
Kathleen Grace, M.A., est associée à ConsultVesta, un cabinet qui conseille les entreprises en matière de planification de la relève. Elle ajoute qu’il faut préparer – et adopter – un processus clair et mesurable en matière d’identification et de conservation des dirigeants potentiels. En effet, les meilleures entreprises mettent en place une « culture de la performance » et une « orientation développement » pour la planification de la relève.
Pour perfectionner les employés talentueux au sein de l’entreprise, dans le but d’assurer une succession réussie, les sociétés de premier plan offrent des programmes externes de développement du leadership, de l’accompagnement en gestion et du mentorat.
Ressources internes ou externes?
Qu’en est-il de l’embauche d’un nouveau leader ayant des idées novatrices pour inspirer les employés, imposer des procédés nouveaux et plus efficaces, et revigorer la société? Chercheurs et experts ne s’entendent pas sur la supériorité d’un candidat externe par rapport à un candidat interne.
Les études sur la succession au niveau de la direction montrent que la valeur des actions baisse à la suite du choix d’un « étranger » et augmente après une promotion interne. Le cabinet américain spécialisé en recherche et en solutions de gestion, Hay Group, a interrogé 150 conseils d’administration et a déterminé que 77 % préféraient un candidat interne.
Cela dit, M. Cooper soutient que c’est le processus transparent et externe qui est la voie de l’avenir. Il note que miser sur les employés déjà présents peut être judicieux et que l’adaptation à la culture constitue un bon argument, mais affirme qu’il faut recruter des personnes talentueuses qui sauront combler les besoins futurs de l’organisation. « Le sang neuf peut transformer une entreprise. »
Dans les deux cas, M. Weiner recommande que les choix les plus probables soient connus d’avance des principaux acteurs de la société : actionnaires, clients, partenaires d’affaires et employés. Les avantages d’une bonne planification de la relève sont incalculables et comprennent :
- le maintien de la confiance des clients, des employés, des actionnaires et des autres intervenants;
- l’évaluation continue et le perfectionnement des cadres pour assurer la dotation de postes clés;
- la loyauté et l’engagement affectif du personnel;
- la stabilité du cours des actions.
Les premières impressions sont essentielles pour les nouveaux leaders et leurs sociétés. « Les perceptions durables se forment dans les 100 premiers jours », croit M. Weiner. Les sociétés doivent donc pouvoir intégrer, en un rien de temps, les meilleurs leaders; elles y parviendront grâce à une solide préparation et à une planification détaillée de la relève.
Les valeurs familiales
La planification de la relève des entreprises familiales peut s’avérer complexe.
La planification fiscale sera tributaire du fait que le successeur soit un membre de la famille ou non. Si l’ancien propriétaire continue d’être engagé dans l’entreprise, quelle que soit sa participation, il faudra également tenir compte de conséquences fiscales.
Selon une associée du groupe de fiscalité de Fraser Milner Casgrain S.E.N.C.R.L., Lori Mathison, LL.B., CGA, « la planification fiscale varie énormément selon que l’entreprise passe aux mains de la famille, de ses dirigeants ou d’un tiers ».
Par exemple, si les propriétaires vendent l’entreprise à leurs enfants, un gel successoral pourrait être la meilleure solution. Grâce à cette stratégie, il est possible de reporter un gain imposable si les enfants n’ont pas besoin d’argent immédiatement, ajoute Mme Mathison.
Divers outils de planification fiscale permettent de réduire les conséquences fiscales d’une vente à un tiers étranger à la famille. Ainsi, offrir une allocation de retraite au vendeur peut permettre d’accroître un RÉR. Le fait que l’ancien propriétaire continue de participer à l’entreprise, par exemple à titre d’expert-conseil, donne également lieu à l’admissibilité aux RÉR.
« Lorsqu’on utilise l’exonération cumulative des gains en capital (ECGC), l’entreprise doit satisfaire à des tests rigoureux, ce qui nécessite une planification avant la vente pour s’assurer qu’elle sera admissible », précise Mme Mathison.
Elle ajoute que si l’ECGC de 750 000 $ a été épuisée, le nouveau mécanisme de roulement des actions de petite entreprise pourrait être une option viable. |
Pour ne pas perdre au change
Le nombre de cabinets de CGA à vendre au Canada a augmenté ces dernières années, et l’offre croissante a réduit la valeur et le prix de vente de ces cabinets, comme le signale la directrice des services d’expertise comptable et conseillère aux cabinets privés à CGA-Colombie-Britannique, Tina Peters, B.A., CGA.
Les prix varient en fonction de l’endroit et de la clientèle. Toutefois, un cabinet ayant un chiffre d’affaires de 500 000 $ se vendait 450 000 $ à 500 000 $ il y a deux ans et se vend actuellement 300 000 $ à 350 000 $, affirme Mme Peters. Conclusion? En plus de travailler pour leurs clients, les comptables doivent mettre en œuvre leurs propres plans de relève.
Comment y arriver? Mme Peters suggère les étapes suivantes :
Évaluez votre cabinet - Prenez du recul et faites un survol objectif de votre cabinet. Mettez-vous à la place des acheteurs potentiels. Évaluez objectivement la clientèle, les missions, le chiffre d’affaires et les recouvrements. S’il vous est difficile de le faire vous-même, demandez conseil.
Formez votre successeur - Les candidats potentiels ne peuvent acheter une entreprise sans la formation et l’expérience nécessaires. En plus de posséder les compétences techniques, ils doivent avoir des habiletés en matière de prise de décisions stratégiques, de planification, de communication, de décisions d’investissement, de gestion du crédit, de contrôle des coûts, de marketing et de relations avec les employés.
Formez-vous - Au cours de la transition vers la retraite, vous devez trouver un équilibre entre être présent pour aider votre successeur et remettre ses décisions en question. La loyauté de vos clients et l’harmonie au sein du personnel sont essentielles pour une transition en douceur. |
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