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TIRÉ DU NUMÉRO : JUILL.-AOÛT 2009 | PAR GUNDI JEFFREY
Au cours de la crise sans précédent qui sévit actuellement, un ou plusieurs de vos clients, voire votre employeur, succomberont inévitablement à la pression financière exercée par la baisse de la demande, l’incapacité d’obtenir un financement approprié au moment opportun ou l’escalade incontrôlable des coûts. C’est alors qu’ils se tourneront vers vous, leur conseiller de confiance par excellence, pour les aider à se remettre à flot.
Les mieux informés d’entre eux viendront vous consulter avant d’abandonner le navire, en espérant que dans la tempête financière, vous les mènerez à bon port sans trop de dégâts. Mais les meilleurs conseils ne sont pas universels, et les comptables spécialisés en insolvabilité sont sollicités de toutes parts.
Dans la tourmente, de nouvelles modifications aux lois canadiennes sur la faillite ont accru la complexité des questions d’insolvabilité. Cela, ajouté aux déboires du crédit dans le monde financier, donne à l’insolvabilité une toute nouvelle dimension.
Les entreprises ferment les unes après les autres. Les statistiques publiées en avril par le Bureau du surintendant des faillites Canada montrent que les propositions présentées en vertu de la loi sur la faillite étaient en hausse de 27,5 % en février, par rapport au même mois en 2008. Le taux d’insolvabilité, quant à lui, a augmenté de 3 % comparativement à l’année précédente. Selon ces chiffres, les secteurs les plus vulnérables seraient le commerce de détail, la construction, la fabrication, les transports et les services liés à la restauration et à l’hébergement. Les provinces les plus durement touchées sont l’Ontario, un important centre manufacturier, le Québec et l’Alberta.
Les vastes fiascos financiers, comme ceux qui sont prévus pour GM et Chrysler, causent d’importants dommages indirects. Certes, des milliers de personnes perdent leur emploi – et les investisseurs, leur argent –, mais les commerces connexes sont également durement éprouvés. Restaurants, magasins, fournisseurs de services de toutes sortes voient subitement la demande pour leurs produits réduite à néant. Tout à coup, eux aussi voient se profiler le spectre de l’insolvabilité.
La réforme des lois
S’il est trop tard pour certains, tous ne finiront pas nécessairement par faire faillite. L’an dernier, au Canada, la Loi sur la faillite et l’insolvabilité (LFI) et la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies (LACC) ont été refondues, dans le but précis d’offrir une meilleure protection à toutes les personnes aux prises avec l’insolvabilité et de sauver un plus grand nombre d’entreprises. Pour les syndics de faillite, toutefois, le processus est maintenant plus complexe et coûte plus cher qu’avant.
Selon le PDG du syndic de faillite vancouvérois Boale, Wood & Company Ltd., Stephen Boale, CIRP, CGA, « dans le climat économique actuel, la loi offre aux sociétés la possibilité de se restructurer et de poursuivre leurs activités, ce qui permet aux créanciers ordinaires de percevoir tout de même certaines sommes ». Il précise cependant que certaines modifications, en particulier la nouvelle Loi sur le Programme de protection des salariés (LPPS), donnent beaucoup de travail aux syndics et leur compliquent la tâche.
Les modifications aux lois canadiennes en matière de faillite et d’insolvabilité sont entrées en vigueur en juillet 2008. Les points pertinents pour les entreprises concernent notamment ce qui suit :
- la création de super priorités relatives aux salaires, en vertu de la LPPS, et aux cotisations non versées aux régimes de retraite;
- la modification de la définition d’« ouverture de la faillite »;
- une meilleure protection des régimes enregistrés d’épargne-retraite;
- le traitement des remboursements d’impôt (avant et après la faillite) comme faisant partie des biens de la faillite.
En procédant ainsi, le Bureau du surintendant des faillites voulait « rendre le système d’insolvabilité plus juste et réduire les risques de fraude […] tout en respectant l’objectif d’offrir un nouveau départ aux débiteurs honnêtes mais malchanceux ». Les changements apportés visaient aussi à encourager la restructuration des entreprises viables comme solution de rechange à la faillite.
Un associé de la firme torontoise RSM Richter, Wayne Palmer, CIRP, CGA, mentionne que le gouvernement fédéral a récemment modifié la LPPS pour inclure les indemnités de départ dans les créances salariales. « Cette modification, dit-il, est rétroactive au 27 janvier 2009, et les banques constituent désormais des réserves en vertu des nouvelles dispositions de crédit prises avec les débiteurs, en prévision de ces obligations potentielles. »
Une autre réforme d’importance, dit-il, c’est que les cotisations salariales et patronales à un régime de retraite qui n’ont pas été versées à l’autorité qui administre le régime ont préséance sur les intérêts des créanciers garantis. Cette préséance ne s’étend pas aux passifs non capitalisés des régimes (c.-à-d. aux déficits actuariels d’un régime de retraite) ou aux paiements spéciaux qui pourraient avoir été ordonnés par un organisme de régie des rentes.
Beaucoup des changements proposés doivent encore être mis en œuvre, notamment les nouvelles règles relatives à la vente d’actifs, au paiement des honoraires professionnels, à la responsabilité des syndics, aux droits des fournisseurs, etc. Un des changements les plus importants, dit M. Palmer, sera la possibilité de nommer un séquestre national. « Une fois que ce changement sera en vigueur, lorsqu’un débiteur possédera des entreprises ou des biens dans plus d’une province, il ne sera plus nécessaire de nommer plusieurs syndics. »
Les changements effectués jusqu’ici sont toutefois suffisamment prenants. « La mise en œuvre de la LPPS a été bénéfique pour les employés des entreprises insolvables, mais le fardeau administratif imposé au secteur de l’insolvabilité a augmenté le coût de l’administration d’une mise sous séquestre ou d’une faillite, dit M. Palmer. Les autorités de réglementation, aidées de l’Association canadienne des professionnels de l’insolvabilité et de la réorganisation (CAIRP), ont réellement besoin de réexaminer les exigences en matière d’information financière de la LPPS afin d’alléger le fardeau qu’elles ont créé. »
Le problème des actifs
Les exigences de la LPPS en matière d’information financière ne sont pas le seul facteur à affecter le gagne-pain des professionnels de l’insolvabilité au Canada. Les difficultés économiques exceptionnelles qui sévissent actuellement comportent leur part de menaces.
À cause du nombre croissant de faillites et de mises sous séquestre, les liquidateurs mettent de plus en plus de biens sur le marché, ce qui diminue la valeur de ces actifs bien en deçà de celle qu’ils auraient eue en des temps meilleurs. « Les syndics qui espèrent être payés grâce au produit de la cession des actifs pourraient être déçus », dit Harold Brief, FCA, CIRP, qui dirige Brief & Associates Limited, un syndic de faillite de l’Ontario. En outre, ils ne peuvent pas toujours recouvrer les créances en souffrance. « Les clients invoquent 1 001 raisons pour ne pas payer leurs dettes », dit-il. Il a même dû refuser des clients, sachant qu’au bout du compte, il ne pourrait pas couvrir ses dépenses.
La situation est également inquiétante pour les prêteurs et autres créanciers qui ont consenti du financement ou des prêts garantis en se basant sur la valeur des actifs d’une entreprise. Ces biens sont subitement devenus illiquides, parce qu’on ne leur trouve pas d’acheteurs ou parce que leur valeur a tellement diminué qu’ils ne valent presque plus rien. Les banques ont si peur de prêter qu’elles demandent maintenant un cautionnement plus élevé; elles veulent voir des plans d’entreprise solides comprenant des prévisions allant des plus optimistes aux plus pessimistes. Une connaissance de M. Brief, dans le secteur bancaire, lui aurait dit récemment que les banques « ne financent plus les rêves ». Trop risqué.
S.O.S. détresse
Les comptables et les professionnels de l’insolvabilité peuvent être d’un grand secours pour éviter à leurs clients de se retrouver dans une situation financière délicate. « Il y a plus de faillites et de fermetures qu’il n’est nécessaire », affirme le syndic vancouvérois Earl Sands, CIRP, CGA, qui a développé un des meilleurs sites Web informatifs sur la faillite au pays, www.BankruptcyCanada.com (en anglais). « Très souvent, le pire peut être évité si on s’y prend à temps. » Le secret, selon lui, c’est « d’exercer un contrôle sur son environnement d’affaires, d’obtenir les meilleurs conseils possibles et de savoir quand jeter l’éponge ».
Un CIRP de l’Ontario, Adam Bryk, qui s’occupe chez Deloitte Mexico de questions d’insolvabilité transfrontalières en Amérique du Nord, estime que « les entreprises devraient demander de l’aide aussitôt qu’elles pressentent les difficultés financières. C’est à ce moment-là que les professionnels de l’insolvabilité peuvent véritablement les aider. En effet, un professionnel de l’insolvabilité connaît les différents processus, sait ce qui est acceptable ou non sur les marchés et comprend les relations qu’entretiennent les banques avec d’autres créanciers. En mettant ces connaissances au service de leurs clients, ils peuvent ouvrir la discussion entre débiteurs et créanciers de façon concrète afin de trouver la meilleure solution possible ».
Les signes de détresse financière n’ont pas changé avec la crise, précise un vice-président à PricewaterhouseCoopers, à Moncton, Randolph Jones, CIRP, CGA. Appauvrissement du capital, incapacité de respecter les clauses restrictives imposées par la banque, insuffisance de fonds, coûts excessifs, marge de profit de plus en plus étroite, dépendance à l’égard d’un petit nombre de clients majeurs ou d’employés clés ne sont que quelques-uns des signes d’une insolvabilité potentielle.
« Nous pouvons examiner l’entreprise d’un client et l’aider à cerner les problèmes, à trouver une solution viable et à élaborer un plan d’action, dit M. Jones. Toutefois, les plans les mieux conçus ne sauraient être menés à bien si on ne peut convaincre la direction d’effectuer des changements significatifs pour corriger les problèmes qui ont amené l’entreprise au bord de la faillite. »
D’après un associé directeur du Service des consultations spécialisées à Grant Thornton LLP, Gordon McFarlane, EEE, les clients ne doivent avoir qu’une chose en tête : trouver de l’argent. « Faites une analyse critique des activités de l’entreprise et aidez vos clients à comprendre l’effet de ces activités sur la liquidité. Concentrez-vous sur les composantes du fonds de roulement et du cycle d’exploitation. Trouvez de l’argent et conservez-le. Si l’entreprise est en difficulté financière, trouvez de l’argent! Même si pour cela il faut avoir recours à des facilités de crédit portant intérêt. Prévoyez les encaissements et les décaissements à court terme en fondant vos prévisions sur des scénarios financiers réalistes et un point de départ solide, et analysez l’impact de ces hypothèses sur la capacité d’emprunt de votre client. »
Si la situation s’aggrave, l’aide d’un syndic peut s’avérer inestimable à l’étape de la proposition concordataire. Ce type de proposition est un bon moyen de demander aux créanciers d’aider une entreprise à régler ses problèmes financiers plutôt que de l’obliger à cesser ses activités. Le syndic aidera l’entreprise à dresser un plan de remboursement échelonnant le règlement ou établissant un pourcentage du montant à rembourser. Le syndic sait ce qui pourra fonctionner et met ses connaissances à contribution pour dresser une proposition que les créanciers devraient trouver acceptable.
« Notre rôle le plus important, en pareil cas, c’est de faciliter la communication entre débiteurs et créanciers, estime M. Bryk. Nous expliquons au client le point de vue de la banque — soit que l’entreprise est plus en difficulté qu’elle ne le croit — et nous rassurons la banque en lui disant que le client ne l’a pas oubliée. Si la banque ne fait pas confiance au client, elle n’aura pas très envie de lui venir en aide. »
La solution de dernier recours
Si, malgré la bonne volonté de toutes les parties, il n’y a aucune issue possible, la faillite sera la solution de dernier recours. D’après M. Sands, il existe différents modèles et indicateurs prévisionnels permettant de déterminer si une entreprise est vraiment en faillite (plusieurs sont décrits sur son site Web). « Vu l’usage répandu des ordinateurs personnels, les modèles de prédiction d’insolvabilité sont maintenant accessibles à tous. » Bien sûr, ajoute-t-il, ces modèles ne remplacent pas l’expérience et l’expertise professionnelles, mais ils peuvent mettre leur utilisateur sur la bonne voie.
« Si une entreprise est littéralement submergée par les dettes, et qu’il est clair que rien ne pourra la renflouer, c’est le moment de mettre fin à ses activités. Rien ne sert de commencer à injecter des capitaux de sa poche pour retarder l’inévitable. Malheureusement, ajoute M. Brief, un grand nombre de propriétaires aiment tellement leur entreprise qu’ils ont peine à accepter qu’il faille abandonner le navire. Aidez-les à regarder les choses en face : quand c’est fini, c’est fini. »
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